Empresa familiar: quién cuida de nuestro buen nombre

Las empresas familiares son un pilar fundamental de la vida económica y social de muchos países tanto por su naturaleza como por un comportamiento que va más allá de los intereses de rentabilidad del negocio ya que suelen estar comprometidas tanto desde la perspectiva humana como social con sus colaboradores y generan un gran valor socio-económico en el territorio donde operan.

El gran reto de esas empresas suele ser sobrevivir a la tercera generación para lo que tienen que transitar de “empresa familiar” a “familia empresaria” profesionalizando la gestión. Algo nada fácil por la triple condición de familia, accionistas y trabajadores que se suele producir. Un estudio de la Universidad de Harvard que abarcó más de mil empresas familiares mostró que el principal motivo por el que estas empresas desaparecen lo constituyen los conflictos entre los miembros del clan familiar. Además, un 70% fracasan en el momento de traspasar el mando a la segunda generación por falta de preparación, con el consiguiente impacto reputacional al buen nombre de la familia.

Vivimos en un momento de disrupción y transformación digital, por lo que requiere adaptarse tanto desde la perspectiva de, la competitividad del negocio como de la reputación a la empresa y al buen nombre de sus dueños. Las empresas familiares trasladan y transmiten los valores familiares a sus compañías impregnando la cultura de las empresas. Es por ello que el propósito y el legado de las distintas generaciones y, por ende su reputación, constituyen un elemento central y diferenciador.

Por ello, es especialmente importante una correcta gestión de la comunicación para proteger la reputación y el buen nombre de las familias. Muchas de ellas no tienen todavía hoy profesionalizada ni protocolizada la estrategia de comunicación, y a pesar de que se han dado importantes avances en el terreno de la mejora del Gobierno Corporativo, la comunicación sigue siendo todavía una de las asignaturas pendientes en muchas de ellas. En el mundo de hoy los mercados y la sociedad exigen cada vez más transparencia, y la generación de confianza y la reputación, han venido para quedarse en el imaginario colectivo y en los negocios como uno los activos estratégicos de las empresas.

Las empresas familiares han sido reconocidas tradicionalmente por su credibilidad, integridad y contribución, pero tienen que mejorar en imagen y en transparencia. Hemos insistido en que la reputación es un intangible, un reconocimiento que se otorga por parte de los diferentes grupos de interés o la Comunidad, e igual que se consigue, se pierde, por lo que hay que desplegar una audaz e inteligente estrategia para protegerla. En ese sentido, hay que trabajar en tres dimensiones de la comunicación:

1-La comunicación en el seno de la familia empresaria para consolidar las relaciones

2-La comunicación entre la familia empresaria, la empresa y los colaboradores

3-La comunicación de la empresa familiar con el mercado y los distintos públicos de interés

Gestionar propiedad, administración y familia se convierte en un reto estratégico para el buen desarrollo del negocio, así como un elemento central en el compromiso de la propia familia con la empresa. Es indispensable la transmisión de los valores fundacionales y contribuir a la continuidad de la misma en la transición de la propiedad a las futuras generaciones. Las redes sociales son el lugar en el que se construyen o destruyen marcas y compañías, por lo que el storytelling ha pasado a ser también un must para la gestión de la reputación familiar.

Muchas empresas piensan ingenuamente que por el hecho de no estar en redes sociales nadie va a estar hablando de ellas. En un mundo hiperconectado, siempre va a haber alguien que va a hacer algún comentario, positivo o negativo sobre nosotros, por lo que tenemos que estar preparados para comunicar, escuchar e interactuar, para proteger la reputación de la empresa y el buen nombre familiar. Los espacios vacíos no existen, en el mundo hiperconectado e hipertransparente de hoy es recomendable anticiparse, por lo que la comunicación corporativa debería ser así el eje y el manto integrador del relato de la empresa familiar para responder a los nuevos retos del modelo de negocio y la promesa de valor de las compañías entre sus stakeholders.

Foto: Nexian.es

La economía de las caricias en la era de la tecnología

Se escribe mucho sobre los nuevos perfiles profesionales que demandará el mercado laboral en los próximos años. Algunos son prácticamente imposibles de predecir, ya que el mundo de mañana quizás se parezca más bien poco al mundo de hoy. Otros, sin embargo, empiezan a ser identificados como los perfiles más demandados, especialmente los vinculados al área de IT.

Según los expertos en capital humano, la tecnología está demandando ya nuevos perfiles que no abundan, tales como el Digital Manager, el experto en Ciberseguridad, ingenieros en Inteligencia Artificial, o abogados Mercantilistas especializado en NuevasTecnologías. Igualmente, hay perfiles igualmente emergentes en otros sectores profesionales como el Talent Manager para el área de recursos humanos, o el Finance Business Risk Partner en el área de finanzas o el Ingeniero en Soluciones de Automatización en el sector industrial.Y así una larga lista inabarcable e inimaginable hoy en día.

La tecnología es imparable y con el nivel de desarrollo de la Inteligencia Artificial y del llamado “machine learning”, nos encontraremos en poco tiempo que las máquinas no serán solo capaces de procesar información, sino de reaccionar ante el entorno y aprender. Entramos en la era de la robótica desarrollista, lo que hará inevitable la interacción y colaboración entre personas y máquinas. La buena noticia es, que, de momento, las máquinas no tienen desarrollada la inteligencia cognitiva, lo que es una ventaja competitiva para los humanos y nos permite seguir teniendo un papel central en muchos entornos profesionales en el que las emociones juegan un papel central.

El empleo no va a desaparecer con los robots, como proclaman algunos, pero se va a transformar de forma importante. A pesar de la creciente complejidad de nuestras sociedades y la especialización del mercado laboral, seguirá siendo necesario hacerse cargo del estado emocional de las personas y de los colaboradores de una empresa o de una institución con eso que se viene a denominar las “soft skills”, las habilidades blandas.

La gestión emocional de las personas es un terreno especialmente interesante para las empresas. Las emociones son la nueva energía que mueve el mundo, y los estudios recientes sobre neurociencia nos muestran el poder creciente de las emociones para comprender mejor la naturaleza humana.Las personas escuchamos antes al corazón que a la cabeza. No somos seres racionales como queríamos creer, y en un mundo hiperconectado, rápido y furioso, la gestión de las emociones va a jugar un papel central en el presente y en el futuro.

Es por ello, que las empresas deben tener en mente la creación del perfil del Chief Happiness Officer (CHO),algo así como un director de la Felicidad. Para algunos sonará a broma, pero estudios como el realizado por IOpener Institute de Oxfordreflejaba que los colaboradores felices dedican el doble de tiempo a sus tareas tienen un 65% más de energía y su vinculación con la empresa es mayor. La felicidad, es decir, el vínculo emocional entre el colaborador y la empresa impacta directamente en la productividad y la competitividad.

¿Cuáles deberían ser las funciones de este CHO? Aquellas que dicta el sentido común pero que está lejos de ser una realidad en la mayoría de las empresas y que impactan directamente en el clima laboral. Hacer sentir a los colaboradores la importancia de la función que realizan, independientemente de su categoría o responsabilidad, reconocer sus méritos y esfuerzos, asegurarse que sus necesidades básicas están cubiertas, que es algo más que cobrar un salario, y sobre todo escuchar y conversar. El Chief Happiness Officer tiene que asegurar que los colaboradores tienen a su disposición los canales adecuados para compartir sus necesidades, opiniones e ideas y sentir que aportan valor a la empresa.

Paradójicamente en esta era tecnoutópica y de las múltiples aplicaciones y herramientas tecnológicas, el propósito, las historias, la confianza y las emociones, constituyen los factores críticos fundamentaes para atraer y retener el talento en una nueva cultura de la atención emocional de sus colaboradores.El neurólogo de origen portugués António Damásio, autor de numerosos libros sobre el impacto de las emociones en el comportamiento humano, publicó un brillante libro, “El error de Descartes”, en el que explicaba cómo las personas tomamos decisiones condicionados por la emoción. Damásio, acuñó entonces el término de “la huella somática”, un mecanismo mediante el cual las emociones guían -o sesgan- el comportamiento y la toma de decisiones de las personas en el que la racionalidad requiere una buena aportación emocional. El neurólogo, sostiene que el error del célebre filósofo René Descartes fue la separación dualista entre la mente y el cuerpo, esto es, entre racionalidad y emoción.

Eso es especialmente importante en tiempos de cambio e incertidumbre. En un momento en el que muchas empresas y sectores profesionales están sometidas a profundos cambios disruptivos o tienen que enfrentar un profundo proceso de transformación digital, es especialmente importante hacerse cargo del estado de las personas y reconstruir el vínculo emocional entre la empresa, el trabajo y las personas. Para ello los recursos y habilidades conversacionales vuelven a ser fundamentales y emerge el mundo de las palabras y de las pequeñas historias para crear conexiones emocionales que tienen un impacto directo en la cultura corporativa y en los resultados de las compañías.Y es que la historia de la humanidad está íntimamente ligada a las historias porque dan coherencia y sentido a nuestras sociedades.

La potencialidad del storytelling -de las historias-, reside principalmente en la capacidad que tienen de envolver, acercar y humanizar la comunicación y las relaciones personales y profesionales. “Puedes acariciar a la gente con palabras”, escribió el autor de El gran Gatsby, Francis Scott Fitzgerald. Y es que no existe mejor arma de persuasión masiva que una buena historia, algo que el psicólogo Claude Steiner definió en una maravillosa teoría denominada “la economía de las caricias”, desarrollada en sus observaciones clínicas como en el legado de su maestro, Eric Berne, creador del análisis transaccional.

En la era de la tecnología, los algoritmos y los robots, las personas necesitamos volver a sentir las caricias, aunque sea con las palabras.

El poder de las historias bien contadas

Vivimos en la era de los cambios disruptivos, y el cambio siempre genera inseguridad e incertidumbre. Las organizaciones nos enfrentamos al reto de construir nuevos relatos que ofrezcan un horizonte de certidumbre, esto es, diseñar y construir nuevas coherencias. La comunicación tradicional y el management ya han mostrado sus límites, y hay que desplegar nuevas iniciativas  más creativas. La narración de historias, y la integración del storytelling en las organizaciones, tanto hacia el exterior como hacia el interior, puede llevar la comunicación corporativa al siguiente nivel.

La comunicación de las empresas o de las instituciones no tiene porqué ser seria, aburrida, previsible, en definitiva poco relevante. Hoy los profesionales de la comunicación, estamos obligados a diseñar estrategias que llamen la atención, esto es, generar notoriedad, igualmente aumentar el capital reputacional de la organización, y finalmente generar engagement, para conectar y emocionar para generar relaciones sólidas y duraderas.

Para ello, el uso del storytelling como técnica emergente en la comunicación interna para acompañar el proceso de cambio de una organización es un must, por ejemplo, ante el gran reto de la transformación digital.

El uso estratégico de la narración de historias es una forma útil y efectiva, si se hace bien, para sustentar la gestión del cambio poniendo a las personas en el centro de esos procesos y generando experiencias únicas. Eso sí, una historia tiene que estar alineada estratégicamente con el propósito de la compañía. Las personas que formamos parte de una organización o corporación, queremos saber qué papel jugaremos en un proceso de cambio o de transformación, y la narración de historias en un entorno corporativo es una herramienta poderosa para reducir la incertidumbre y dar coherencia y sentido a esos procesos de cambio. Una buena historia genera confianza a las personas, las implica, las incita a escuchar, a empatizar con el problema y sus personajes y a comprometerse en la solución.

En la era de “la economía de la reputación”, contar con un propósito definido e integrado en la organización es clave para conseguir el éxito. El concepto de “propósito empresarial”, adquiere un significado cada vez más relevante en la estrategia de crecimiento de las compañías. Según el informe How can purpose reveal a path through disruption?[1], de EY Beacon Institute, la mayoría de las compañías confía actualmente en el poder del propósito para su sostenibilidad futura. Sin embargo, encuentran dificultades para completar su integración en la estrategia y en el funcionamiento diario de la compañía.

Las compañías tienen que hacer reingeniería de procesos también en el terreno de la comunicación para recuperar el “alma” y aprender a relacionarse con el entorno en el que desarrollan su actividad de otra manera. Los objetivos de negocio y el beneficio económico han dejado de ser movilizadores y motivadores, y hasta los propios colaboradores necesitan conocer y compartir el propósito de la empresa para desarrollar todo su potencial y desempeño. El informe de EY muestra, que la mayoría de las empresas consultadas reconoce que integrar adecuadamente el propósito en el ADN de la compañía ha sido clave para mejorar la fidelización de clientes, proteger la marca y la reputación, y tiene un impacto directo en la retención del talento y el desarrollo de la innovación en el desarrollo de productos y servicios. Los directivos reconocen que un propósito claro contribuye a crear valor.

Pero si es importante contar con un propósito, igual de importante es saber comunicarlo de forma clara al conjunto de los stakeholders de la compañía. Debe involucrar tanto a los directivos como a los colaboradores, para que genere un verdadero impacto y se expanda por todos los procesos más relevantes de la compañía. Pero atención, el propósito no puede estar basado en un discurso, sino que debe tejerse como una historia que permee tanto la estrategia como las operaciones de la organización, y empatice y conecte con los diferentes stakeholders de la empresa.

Hoy no existe una marca líder que no se sustente en la narración de una historia. La comunicación corporativa tiene que motivar, movilizar y emocionar. Tenemos que integrar el storytelling en la comunicación corporativa para contar historias con sentido estratégico, con creatividad y audacia, para amplificar nuestro mensaje y la voz del cliente. Se trata en definitiva de generar un maridaje entre la marca y el cliente. Las historias simples y claras son las que llegan mejor. Pero contar historias no es un trabajo que se improvisa, al contrario, requiere de una cuidadosa preparación y se necesita más disciplina y rigurosidad para contar una historia en nombre de una empresa que para contar la historia de una persona. Las organizaciones que ya lo practican, han descubierto un maravilloso territorio de conversación y de generación de valor. ¿A qué estás esperando?

[1] http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-how-can-purpose-reveal-a-path-through-disruption/$FILE/ey-how-can-purpose-reveal-a-path-through-disruption.pdf

Campañas políticas: el poder de las emociones

España se subirá a la vorágine de las campañas electorales en un momento especialmente complejo y de alto voltaje emocional. Durante los próximos meses, el márketing político, la propaganda, el ruido y la confrontación política vendrán a ocupar el centro de atención de la opinión pública y publicada relegando a un segundo plano otros acontecimientos de relevancia económica y social.

Las campañas políticas hoy son diferentes a cualquier otra del pasado. Tradicionalmente las campañas políticas suelen girar en torno a tres elementos fundamentalmente: el candidato, el programa y la estrategia. El primer paso es contar con candidatos y candidatas sólidos, carismáticos, fiables y confiables. El segundo es el programa electoral, que pretende convertirse en la guía de la acción de gobierno y constituye la promesa de valor de un candidato o candidata y su partido para conseguir llegar al poder. El tercero es el de la estrategia, en el que el mensaje o los mensajes constituyen el eje central y que, según los cánones de la comunicación política, deben ser claros, fáciles de entender y hay que repetirlos machaconamente por todos los canales disponibles sin descanso.

Sin embargo, las elecciones en 2019 van a regir por otras claves, caracterizadas por una alta desconfianza y polarización política y social. Si bien los candidatos siguen siendo centrales para generar adhesión o rechazo, el programa queda relegado casi a la marginalidad y los mensajes se centran en elementos altamente emocionales que en algunos casos nada tienen que ver con las competencias a gestionar. El caso de las elecciones andaluzas de diciembre de 2018 demostró que el conflicto en Cataluña, ajeno a las competencias de la Junta de Andalucía, fue determinante para la pérdida del poder del PSOE y la emergencia de la extrema derecha de Vox. La campaña fue muy emocional y polarizada en el que los argumentos racionales y los programas electorales fueron irrelevantes frente a los mensajes emocionales de confrontación con el adversario.

Otro de los rasgos emergentes es la llegada de una nueva generación de jóvenes políticos al frente de los principales partidos políticos ante una tendencia global de fascinación por los liderazgos caudillistas que se apoyan en algunos casos en valores excluyentes y de rechazo al otro, incluso cuestionando el principio de representación. La emergencia de Vox y su discurso xenófobo y excluyente, y la legitimización como actor relevante que le han otorgado PPy Ciudadanos dándoles tribuna a su mismo nivel en la manifestación de la Plaza de Colón del pasado mes de febrero, supone un cambio importante en el lenguaje y las estrategias de campaña.

Las campañas electorales van a estar marcadas por los discursos altamente emocionales de confrontación. Volvemos a una nueva versión política del “matar o morir”, esto es, un discurso basado en la aniquilación del contrario. La crisis de la política tiene mucho que ver con la crisis del lenguaje de la política, como bien describe el CEO de The New York Times Mark Thomson en su libro “Sin palabras: ¿qué ha pasado con el lenguaje de la política?”. Thomson describe bien que asistimos a un preocupante aumento del uso de un lenguaje agresivo incluso violento para descalificar al adversario que polariza y crispa todavía más el debate político convirtiendo la arena política en un lodazal del que nadie sale bien parado.

Liderar y gobernar hoy en sociedades posmodernas se fundamenta en crear nuevas coaliciones mediante liderazgos inclusivos y colectivos que permitan articular mayorías plurales y complejas en vez de buscar nuevos profetas. El liderazgo tiene mucho que ver con liderar el terreno de las ideas y de los relatos, y una buena idea mal contada o mal transmitida, se convierte en una idea de poco recorrido. La nueva política de los partidos tiene que volver a construir relatos con los recursos de la emoción para construir nuevas pequeñas grandes historias que movilicen a los ciudadanos. Esto es, elaborar nuevos relatos para la construcción de nuevas coherencias que genere un círculo virtuoso de aceptación y movilización.

Las democracias liberales modernas tal y como las hemos conocido en el último siglo, se basaban en una gran conversación entre los dirigentes políticos y los ciudadanos. Los ciudadanos somos cada vez más post-demográficos, esto es, nos identificamos en poli-pertenencias identitarias, territoriales, políticas, sociales y culturales, por lo que los discursos simplistas y reduccionistas son poco útiles, aunque alimenta nuevos movimientos populistas o xenófobos ante la incapacidad de las instituciones y partidos tradicionales de encontrar respuestas a la enorme complejidad de nuestras sociedades.

En este contexto, necesitamos nuevos liderazgos con habilidades de seducción y convicción para gestionar una época compleja no exenta de riesgos y contradicciones. Es precisamente en situaciones como éstas donde la política necesita de la emoción para contrarrestar momentos como estos “donde nacen los monstruos de la historia” como proclamó el pensador italiano Antonio Gramsci. Emociones y pasiones pueden convertirse en el revulsivo para construir nuevas mayorías inclusivas, o pueden condenarnos a más división y crispación.

Empresas que sueñan: un nuevo propósito corporativo

La creciente conectabilidad y la hipertransparencia de nuestras sociedades fuerzan a que empresas e instituciones deban aprender a comunicarse y relacionarse con el entorno de una manera más transparente. Deben hacerlo con un nuevo lenguaje para poder seguir formando parte del imaginario emocional de los ciudadanos y de sus clientes. Ya no basta con hacer campañas de comunicación o de publicidad que sean autoreferenciales, comunicar los resultados de las empresas o sus objetivos de negocio. Hoy es imprescindible generar engagement a través de nuestro propósito de empresa, que es mucho más que hacer negocios y tiene que ver con la contribución que hacemos a la sociedad. Las empresas tienen que tener alma y mostrar que también saben soñar con nosotros.

El hombre es un ser social que comparte creencias, valores y estilos de vida –cultura–, con otros individuos de su entorno, así se construyen las comunidades, ya sean físicas o virtuales en la era de Internet. La neurocienca nos ha demostrado cómo la construcción de creencias compartidas es el proceso fundamental que facilita al cerebro un proceso de toma de decisiones que permite al individuo una interpretación que da sentido a los acontecimientos a los que se enfrenta en su día a día. La comunicación siempre ha sido un factor clave para la construcción de la cultura, la identidad o de un proyecto político, social o empresarial. Pero en la sociedad actual, y la necesidad de adaptarse a los nuevos tiempos, pasa a ser una herramienta fundamental en la gestión del cambio y en la construcción de nuevas coherencias.

Hoy mantenemos conversaciones cruzadas entre amigos, familiares y colegas pero también con muchos desconocidos, estableciendo interconexiones impensables y alcanzando los más recónditos lugares del planeta. En este inmensa red de conversaciones, las mejores historias son las que se imponen, algo que las empresas empiezan a comprender para desplegar nuevas formas de comunicar y conectar con sus públicos objetivo. Pero no es suficiente con tener notoriedad, hay que construir el capital reputacional suficiente para ser creíbles y que esas relaciones sean duraderas.

Comunicación y propósito

El enfoque tradicional de gestión de la reputación ha funcionado utilizando la comunicación como un instrumento principalmente de propaganda. Lo hacía de forma unidireccional a partir de unos mensajes que queríamos comunicar por medio de unos canales para llegar a una serie de públicos. Hoy sabemos que la gestión de la reputación funciona al revés: tenemos que partir de la escucha e interpretación de las creencias y expectativas de los públicos (primero entender), para poder después formular una respuesta empática (ser entendido). Acción y comunicación son las que afectan a la interpretación que hacen las personas de las empresas.

Las empresas tienen que “hacer las cosas bien” y saber “comunicarlas bien”. Hacer las cosas bien significa, en primer lugar escuchar, entender las expectativas de los grupos de interés, para después desplegar una buena estrategia de comunicación. Lo decisivo no es tanto el mensaje que se comunica como el que le llega o percibe el destinatario, y para ello es imprescindible ser capaz de comunicar de forma clara cuál es nuestro propósito.

Hoy los negocios ya no son sostenibles si no somos capaces de transmitir el propósito, esto es, el alma y los valores de la empresa, que debe ser compartido con nuestros públicos objetivo y grupos de interés. Damos por descontado que los productos y servicios son de calidad, pero queremos algo más por parte de las empresas, que estén comprometidas con la comunidad, que nos hagan soñar, que nos generen una experiencia memorable.

El propósito no debe confundirse son los objetivos, sino que tiene que ver con la contribución a la comunidad o a la sociedad. Eso significa mucho más que simplemente hacer negocios y ser rentable. Se trata de la razón de ser de la empresa o la organización. El propósito se debe poder explicar en apenas dos o tres palabras y que sea capaz de insertarse en la mente de las personas para formar parte su imaginario personal y colectivo. Tener un propósito es un must, pero si además es un propósito compartido com tus grupos de interés es evidentemente todavía mejor.

Para hacernos soñar, las empresas tienen que aprender a contar pequeñas historias tanto hacia afuera como hacia el seno de la empresa y sus colaboradores. Las historias crean conexiones emocionales y tienen un impacto directo en la cultura corporativa y en los resultados de las compañías. Primero hay que pensar, generar ideas, y tras ella desplegar con acciones los valores para influir en los comportamientos y, con el ejemplo, generar confianza. Hay que pensar despacio para después actuar rápido y bien.

Las historias con valores y las marcas con alma, son una de las armas de persuasión masiva en esta nueva era de la economía de la reputación. La confianza y la reputación es un valor escaso pero cada vez más necesario tanto para el mundo de los negocios, la política o para las relaciones sociales, y las buenas historias pueden contribuir definitivamente a ese objetivo. La comunicación corporativa tiene que dejar de ser aburrida e impregnarse también de las ganas de soñar.

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