Un manual de crisis es como invertir en un buen seguro

Cuando descodificamos el actual entorno empresarial, podemos evidenciar que existen solo dos tipos de compañías; las que ya sufrieron una crisis, y las que están por sufrir una.

Pau Solanilla, fundador y director de Reputation Republik en Barcelona, España, lo advertía hace un tiempo en una entrevista para el medio digital The Objetive. “La cuestión no es si vas a tener que gestionar una crisis reputacional, sino cuándo y cómo”.

Acorde con la anterior premisa, toda empresa, sin importar su tamaño y mercado, debe estar preparada para enfrentar una crisis reputacional o una crisis de comunicación. De lo contrario, está poniendo en riesgo su rentabilidad y sostenibilidad futura.

Cuando afirmo que toda empresa debe estar preparada para afrontar una crisis, me refiero a que una crisis siempre debe estar protocolizada. Por lo tanto, el manual de crisis juega un papel protagónico en el plan de comunicación de crisis.

En síntesis, el manual de crisis funciona como una hoja de ruta para guiar a los de responsables de la empresa en los procedimientos, actuaciones y respuestas. Por ello, debe verse como una herramienta comunicativa de primer orden ante un escenario problemático.

Sus características básicas son: utilidad (que sea práctico), confidencial (uso privado de personas asignadas), metodología (qué se debe de hacer, protocolos de actuación, comunicación, etc), riesgos (escenarios posibles y previsibles de conflicto y su clasificación) e intransferible (debe ser único y adaptado para cada empresa).

La creación del manual de crisis es tan importante como su puesta en acción. Esto porque en él se contemplan todos los posibles escenarios de crisis que pueden llegar a impactar a la compañía.

Por ello, su construcción urge de implicación total y directa, así como apoyo de otros departamentos como riesgos, compliance, sostenibilidad, tecnología, comercial, legal, etc. Es un trabajo colaborativo, porque es necesario un amplio conocimiento de la empresa, del sector de actividad y los posibles riesgos que podrían enfrentar.

Esta “guía” de crisis, debe recoger un manual de funciones en el que se indique con claridad el rol de cada departamento; y a su vez, quién o quiénes van a convertirse en portavoces y representantes de la empresa, así como cuándo y bajo cuáles circunstancias.

Recordemos que si bien se prefiere trabajar con la figura de un solo portavoz para que asuma toda la carga de representación, existe la posibilidad de contar con más de uno por temas de experticia en temas complejos. Claro, esto sería siempre a criterio de la circunstancia y el análisis del experto que así lo justifique, ya que presenta una serie de complejidades.

Otros elementos imprescindibles que deben estar muy bien definidos y estructurados en el manual, son el comité y subcomités de crisis.  Se deben tener asignadas las personas permanentes del comité, así como identificados, preparados y entrenados a los que van a conformar los diferentes subcomités.

El comité de crisis tiene como prioridad prever y resolver estas situaciones de la manera más efectiva. Se toma en cuenta que el funcionamiento del comité debe estar orientado a ese resultado y que las consideraciones jerárquicas no deben frenar su desempeño.

Adicional, es importante tener un mapeo de expertos consultores y firmas consultoras especializadas en crisis, que califiquen para unirse al equipo y asesorar en temas específicos.

Todos estos elementos se deben completar con actualizaciones constantes y sesiones de formación en habilidades de comunicación, entrenamientos, relaciones con los medios y simulacros.

Un buen manual de crisis siempre va a generar una serie de ventajas para cualquier empresa. Aquí dos básicos a valorar:

1)  Comunicativo: Además de mejorar la comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos de dirección y entre los diferentes departamentos, también mejora la coordinación de los procesos/acciones que sea necesario llevar a cabo, así como los canales externos e internos.

2)  Estratégico: La empresa está preparada para afrontar imprevistos o situaciones que le afecten su rentabilidad y reputación. Es clave siempre tener presente la doble vertiente que siempre lleva pareja una crisis: la crisis en sí y cómo se gestiona esta. Además, otorga rapidez en la reacción, pero con conocimiento y preparación.

En una crisis o posible crisis, el tiempo de respuesta es un factor que puede determinar su desarrollo y nivel de impacto en la empresa. Así que, reaccionar con inmediatez es elemental para ganar el control de la información y lograr una comunicación efectiva, abierta y transparente, que minimice el impacto negativo.

Eso sí, reaccionar no es improvisar, y por eso es clave tener un manual de crisis bien elaborado que logre proteger la rentabilidad, la reputación y la operatividad de la empresa en cualquier mercado.

En conclusión, un manual de crisis es como adquirir un buen seguro. Porque a pesar de que se utilice en situaciones especiales, inclusive, no sepamos cómo ni cuándo lo vamos a necesitar, lo cierto es que es mejor estar preparados para saber cómo reaccionar y nunca improvisar y dejarlo a la suerte.

José Pablo García Roldán, Regional Manager de Reputation Republik para El Observador

La nueva era de la comunicación verde

La respuesta global al cambio climático exige ante todo un nuevo liderazgo público. La declaración de emergencia climática es un paso necesario pero insuficiente. Las instituciones no pueden ser únicamente potencias declarativas, tienen que liderar la emergencia de un nuevo paradigma con una nueva forma de comunicar.

Extracto del artículo publicado en Beers & Politics titulado “La era de la comunicación verde. Comunicar el cambio climático desde los gobiernos“.

Vivimos en un mundo cada vez más complejo y sofisticado que nos interpela a construir nuevas coherencias y nuevos relatos para gestionar los retos del presente así como las contingencias del futuro. La pandemia del coronavirus, además, nos ha desnudado como sociedad mostrando las vulnerabilidades y carencias de nuestros sistemas políticos y organizativos tanto públicos como privados.

Retos como la emergencia sanitaria y la emergencia climática no pueden afrontarse con las recetas o las ideas del viejo mundo, han quedado obsoletas. Necesitamos nuevas fórmulas que garanticen nuestra forma de vida preservando la cohesión social y territorial. Nuevas formas de generación de valor y nuevas prácticas para gestionar de forma coherente tecnología, capital humano y capital natural para luchar contra el cambio climático y gestionar la exposición a los nuevos riesgos climáticos.

Comunicación y liderazgo

La respuesta global al cambio climático exige ante todo un nuevo liderazgo desde lo público. La declaración de emergencia climática es un paso necesario pero insuficiente. Las instituciones no pueden ser únicamente potencias declarativas, tienen que liderar la emergencia de un nuevo paradigma político, social y económico. Un cambio de ideas, de discurso, de actitudes, de aptitudes, y por supuesto, de políticas, que debe ir acompañado de una nueva forma de comunicar.

No hay política sin comunicación. Pero la política es mucho más que comunicación. La política son valores que se acreditan con acciones y no puede quedar reducida a gestos, declaraciones o fotos. Son imprescindibles nuevas formas de gobernanza, nuevas políticas y formas de comunicación que desbordan las instituciones.

La lucha contra el cabio climático requiere una nueva cultura del liderazgo compartido. Un trabajo en red que haga confluir políticas públicas, responsabilidad empresarial, participación ciudadana, inversiones sociales, reformas legales y los procesos de innovación tecnológica para transformar nuestras economías y transitar rápidamente hacia modelos de desarrollo sostenibles.

La preocupación por el medio ambiente y la sostenibilidad están cobrando cada vez más importancia en todos los ámbitos de la sociedad a nivel global. Una oportunidad para las instituciones y los gobiernos para reconectar con los ciudadanos, con la economía real y con el territorio.

Hoy es más necesario que nunca una comunicación política e institucional que nos ayude a contextualizar el mundo actual y a identificar, diseñar, compartir y construir un nuevo proyecto colectivo basado en la sostenibilidad. Para ello, uno de los obstáculos al que nos enfrentamos es la falta de credibilidad y reputación de las instituciones. Los partidos o las instituciones tradicionales no ocupan lugar en la mente de los ciudadanos. No emocionan ni conectan, y como en tantos órdenes de la vida, los espacios vacíos no existen y los ocupan otros.

Los ciudadanos no queremos que nos traten como a niños, sino que nos hablen con claridad y honestidad. Como bien escribe Yubal Noah Harari: “en un mundo de informaciones irrelevantes, la claridad es poder”. Necesitamos que las instituciones y los gobiernos nos hablen con claridad y liderazgo.

El liderazgo en el terreno de la sostenibilidad y la lucha contra el cambio climático no se conseguirá con campañas publicitarias o simplemente con la comunicación política tradicional. En el mundo que emerge, la nueva comunicación verde se sustentará en las nuevas relaciones y la capacidad de construir coaliciones tanto en el mundo físico como en el digital.

Gobernar y conectar: un nuevo lenguaje institucional

Sin credibilidad los gobiernos pierden buena parte de su efectividad y capacidad de influencia. Hace falta que una narrativa y una nueva generación de referentes políticos e institucionales que den un paso al frente con nuevas actitudes y aptitudes para hacer creíble las palabras y los discursos de las instituciones y de los gobiernos.

Para que la sociedad reconozca el liderazgo de los gobiernos en la lucha contra el cambio climático, las instituciones tienen como gran reto ganar la batalla de las ideas y de la comunicación. Las palabras y el lenguaje de la política importan y mucho.

El poder y la influencia emanan en buena medida del lenguaje público y su capacidad para cartografiar los problemas y desplegar narrativas que generen políticas y acciones que tengan impacto en la vida diaria de la gente. Hay que visualizarlas, hacerlas tangibles y crear relatos que permitan impulsar procesos de cambio y transformación conciliando anhelos y voluntades.

El reto hoy consiste en desplegar una inteligencia política distribuida con iniciativas autónomas de proximidad, pero conectas entre sí en el que una buena estrategia de comunicación de coherencia y sentido al conjunto. Una comunicación institucional eficiente en tiempos de crisis tiene que conseguir mantener el vínculo emocional con la sociedad. Sin ella se pierde buena parte de la efectividad.

Hoy se trata de gobernar y conectar emocionalmente con los diferentes colectivos sociales y económicos. Narrar, contar, emocionar y compartir pequeñas historias con sentido estratégico. Las habilidades conversacionales y las palabras vuelven a ser fundamentales para crear nuevas conexiones y con ejemplaridad, tejer nuevas complicidades de forma transversal.

La era de la comunicación verde requiere de una nueva narrativa y ética de una transición económica, social y medioambiental justa. Narrativas bien pensadas y estructuradas que se multiplican en base a efectivas estrategias de comunicación en la televisión, la radio, campañas en redes sociales, iconografía gráfica, etc.

Comunicar y contar historias no es un trabajo que se improvise, requiere de una cuidadosa preparación y se necesita más disciplina y rigor para preparar un discurso. Las historias con valores y las políticas con alma, son una de las armas de persuasión masiva en esta nueva era de la economía de la atención.

Ciudades: liderazgo y responsabilidad

Hace más de 25 años, durante la primera “Conferencia Europea de Ciudades y Pueblos Sostenibles”, celebrada en Aalborg, Dinamarca, el 27 de mayo de 1994, los representantes de ciudades y pueblos europeos aprobaron la Carta de las Ciudades Europeas hacia la Sostenibilidad, conocida como Carta de Aalborg, que dio la señal de partida a la Campaña Europea para ciudades y pueblos sostenibles. Todo ello era el resultado de la Conferencia de las Naciones Unidas de Río de Janeiro celebrada dos años antes en 1992 sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, y en los resultados del grupo de expertos sobre el medio ambiente urbano de la UE.

La Campaña evolucionó hasta convertirse en el primer movimiento de gobiernos locales a gran escala basado en compromisos claros y con el apoyo de la Comisión Europea, desarrollando un gran número de procesos de la llamada Agenda Local 21 donde se establecian perspectivas y acciones a emprender en favor de un futuro sostenible para las ciudades y pueblos de Europa.

Después en la cumbre Río + 10 de Johannesburgo en 2004, diez años más tarde, de genera la necesidad de concretar un marco de referencia que incluye una definición de objetivos y una medida de progreso de los compromisos adquiridos. Las ciudades y pueblos comenzaron a desarrollar sus compromisos, establecer los indicadores e implementar los sistemas de gestión con el objetivo de una mayor eficiencia en el uso de los recursos para convertirlos en servicios y bienestar para la sociedad.

En 2008 nació un nuevo modelo de gobernanza en Europa con el lanzamiento del Pacto de Alcaldes y Alcaldesas por una Energía Sostenible Local, que conectaba el nivel local con el europeo de forma directa y convirtiéndose con un exitoso modelo de gobernanza.

Por último, en 2016 se presento la nueva Agenda urbana europea, que a través del pacto de Amsterdam, tiene como objetivo integrar mejor las políticas urbanas en la Unión Europea y establecer nuevas formas de cooperación entre los gobiernos locales y la Comisión Europea.

Asimismo la Asamblea General de las Naciones Unidas en septiembre de 2015 aprobó los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), entre los que se encuentra el objetivo 11, que se refiere a las ciudades y las zonas urbanas. Los ODS siguen la lógica y el espíritu de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) y los trasladan a la nueva Agenda 2030 para el desarrollo sostenible. Los ODS incluyen nuevos temas y un enfoque que presenta el medio ambiente, la economía y la sociedad como sistemas integrados.

En diciembre de 2015, con ocasión de la 21a Conferencia de las Partes (COP 21) de la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (CMNUCC) en París, se alcanzó un acuerdo mundial sobre el clima para limitar el calentamiento global a un aumento de la temperatura entre 1,5 oC y 2 oC. Este Acuerdo climático de París constituye el Marco Internacional para la Acción Climática en todos los niveles de gobierno.

Actualmente, en época postCOVID,  hay que reconocer que los cambios necesarios para alcanzar objetivos a nivel mundial pasan por una transformación integral de la sociedad afrontando los retos sociales, culturales, económicos y tecnológicos que afectarán profundamente a las sociedades urbanas.

Será necesaria una nueva cultura de la innovación, de la colaboración y una nueva gobernanza organizativa para adaptarse a esta nueva incertidumbre y ofrecer una respuesta resiliente y de la gestión de la complejidad.

Es interesante la aportación de Pau Solanilla en su libro “Resilientes: Liderazgo, seguridad y sostenibilidad en la era de la incertidumbre” cuando nos dice que la sostenibilidad y la competitividad de las organizaciones y las ciudades en el mundo post COVID19 se basará en un nuevo maridaje basado en la excelencia, la competencia y la cooperación.

Será necesaria una nueva cultura de la innovación, de la colaboración y una nueva gobernanza organizativa para adaptarse a esta nueva incertidumbre y ofrecer una respuesta resiliente y de la gestión de la complejidad. Todo ello desborda las capacidades y los límites de las organizaciones y ciudades  actuales.

En definitiva, hace falta una transformación sociocultural, socioeconómica y tecnológica con liderazgos valientes capaces de dar seguridad en tiempos de incertidumbre con el objetivo de conseguir un mundo más sostenible y respetuoso con el entorno en beneficio de todos sus habitantes. Para ello las ciudades y pueblos son la clave del éxito, sin la implicación del territorio y su ciudadanía no será posible la transformación.

Joaquim Millan. Director de EUROLOCAL 

Las 3 C’s del Teletrabajo: Compromiso, Colaboración y Comunicación

El teletrabajo ha irrumpido de forma abrupta en el mercado laboral. La crisis del COVID19 ha impuesto sin transición nuevas formas de vivir y trabajar, y algunas de ellas han venido para quedarse. Una de ellas es teletrabajo, una tendencia que ya venía al alza, pero que tenía que romper con barreras y prejuicios en muchas organizaciones. El shock producido por el confinamiento del coronavirus ha forzado a adaptarse abruptamente a una nueva realidad que transformará culturas y procesos.

Nuestras empresas y organizaciones no volverán a ser igual, y constituye una oportunidad que debemos aprovechar para mejorar la productividad, competitividad y sostenibilidad de nuestras organizaciones.

La flexibilidad y adaptabilidad serán dos de los factores clave en el futuro de las organizaciones

En los últimos años el teletrabajo se abría paso lentamente en la cultura empresarial sobre todo entre las grandes empresas, aunque había gran resistencia entre las pymes. Parecía que la tradición del presncialismo estaba muy arraigada. La crisis del COVID19, nos ha forzado a trabajar en remoto, pero sin la preparación y la capacitación necesarias para implementar el teletrabajo en un aprendizaje a trompicones e improvisado.

Las empresas y los trabajadores han tenido que hacer un learning by doing (aprender mientras se hace) y no siempre en condiciones fáciles. Pero a pesar de los problemas y la falta de experiencia para millones de personas, la valoración es positiva y va a suponer un empuje definitivo a nueva cultura organizacional y del management de las organizaciones en los próximos años. Un impulso que hay que aprovechar para sentar las bases de un teletrabajo eficiente mediante la combinación inteligente entre comunicación, coordinación y socialización.

La flexibilidad y adaptabilidad serán dos de los factores clave en el futuro de las organizaciones. Implantar el teletrabajo requerirá aprender a gestionar los equipos con un enfoque más crítico, promoviendo el trabajo en equipo flexibles, cambiantes y desde diferentes lugares. Una realidad que nos interpela para aprovechar la tecnología de manera mucho más efectiva y que nos permita reaccionar y gestionar futuras crisis de forma más rápida y eficiente. Hay que aprovechar estos meses para medir y valorar el impacto, los beneficios funcionales y emocionales del teletrabajo, así como los problemas o ajustes que hay que realizar para evitar las largas jornadas.

Lo que no se mide no se puede valorar y mejorar. Si medimos y aprendemos de este proceso forzado de teletrabajo de los últimos meses, podemos sacarle mucho más partido, con una mayor productividad y permitiendo conciliar mejor la vida laboral y personal además de disminuir los desplazamientos y contribuyendo a un desarrollo más sostenible.

Los datos muestran que el teletrabajo aumenta la productividad un 13% siendo un beneficio tanto para la empresa como para el colaborador, siempre que se haga con método, hábitos y las herramientas adecuadas para su implementación. En el mercado existen numerosa oferta de herramientas tecnológicas para gestionar un grupo de trabajo virtual con eficiencia que permiten conocer el estado de las tareas de todos los empleados en tiempo real, administrar el estado de los proyectos y el flujo de tareas, y ofrecer feedback en tiempo real.

Las 3C’s: Compromiso, Colaboración y Comunicación

Aunque el 80% de las empresas ha tratado de adaptar su actividad para no parar frente al coronavirus potenciando el teletrabajo, el margen de mejora que hay es enorme. Según el Banco de España, hasta un 30,6% de los empleos podría desarrollarse desde el domicilio. Antes de la crisis del COVID19, la Encuesta de Población Activa ya mostraba que el porcentaje de ocupados que, al menos ocasionalmente, trabajan desde su residencia ascendía al 8,3 % en 2019, lo que representa un crecimiento de 2,4 puntos porcentuales desde 2009.

Por tipo de ocupación, el trabajo a distancia es más frecuente entre los autónomos, en las empresas pequeñas y entre las ocupaciones cualificadas. Una cifra muy por debajo de la media europea (13%) y muy alejado de niveles de los países del norte como Países Bajos o Suecia en donde más del 30% de los empleados desarrollan su actividad laboral de forma remota.

cuadro teletrabajo

Más allá de las características de cada sector, y de los beneficios que aporta, su implantación requiere de una delicada estrategia para aprovechar todo su potencial. El teletrabajo es mucho más que un ordenador portátil y una conexión a internet. Entre los factores críticos para su éxito destaca la gestión de la comunicación de las empresas con sus colaboradores como entre los propios colaboradores y equipos de trabajo. La comunicación tiene que hacerse cargo del estado emocional de las personas, contribuyendo a mitigar la sensación de trabajar en solitario, facilitar la productividad pero igualmente permitir la desconexión para acabar con las jornadas de trabajo interminables.

La tecnología nos ofrece una oportunidad de innovar procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, los ecosistemas de la innovación y de la colaboración no se improvisan. Requieren de una nueva gobernanza organizativa para desarrollar las actitudes, aptitudes y procesos que permitan adaptarse de forma rápida pero amable a la llamada nueva normalidad.

Prepararse para este mundo nuevo digital y con grupos de trabajo en remoto, requiere apostar por una nueva cultura organizativa basada en el compromiso, la colaboración y la comunicación

Prepararse para este mundo nuevo digital y con grupos de trabajo en remoto, requiere apostar por una nueva cultura organizativa basada en el compromiso, la colaboración y la comunicación. La sostenibilidad y la competitividad de una organización se basará así en un nuevo maridaje basado en la excelencia, la competencia y la cooperación gestionando el talento de una forma distribuida.  Los expertos apuntan además de réplicas de la crisis sanitaria y posibles nuevos confinamientos en los próximos años. Ya no podremos decir que no estábamos advertidos, por lo que tenemos que preparar nuestras organizaciones para futuras situaciones de caos.

Es un buen momento para hacer un balance y repensar las prioridades, las capacidades y las formas de trabajo de nuestras organizaciones para rediseñar las culturas y procesos para hacerlas verdaderamente resilientes. Trabajar como lo hacíamos antes, el business as usual, se ha demostrado que es obsoleto frente a los nuevos y viejos problemas. 

En los meses que vienen, ser inclusivos será una de las cualidades más importantes en los próximos tiempos. Esto es, ofrecer seguridad a las personas en tiempos de incertidumbre. El mantenimiento del puesto de trabajo es probablemente el factor de seguridad más importante y las empresas e instituciones tienen que implementar una reingeniería de procesos para hacer sus organizaciones viables y eficientes.

El teletrabajo emerge como un must para las organizaciones y hacer de la necesidad una nueva oportunidad. Pensemos despacio para actuar rápido, pero hagámoslo, va en ello la viabilidad y sostenibilidad de nuestras empresas y de la sociedad.

El peligro de la comoditización del turismo sostenible

El turismo sostenible era ya antes de la crisis del coronavirus un valor emergente en el sector. Así lo recogía la encuesta realizada por el equipo de Consumer Insights de la firma STR que revelaba la importancia del turismo sostenible, así como el impacto del cambio climático en la percepción de los viajeros.

La encuesta, realizada en enero de 2020 captó las opiniones de más de mil viajeros internacionales y destaca cómo la industria del turismo analiza cada vez más su impacto en el medio ambiente, según explicaba Sean Morgan, director de Investigación de STR. La investigación tenía como objetivo examinar si el viajero moderno tiene una percepción de los esfuerzos realizados para implementar prácticas más verdes y sostenibles en la industria del turismo.

Una tendencia acelerada por el “efecto Greta”, los viajeros de la Generación Z y los millennials. Los jóvenes tienen la sostenibilidad y el respeto por el medio ambiente como un valor mucho más fierte que otras generaciones. Según la encuesta, planificar unas vacaciones ‘más verdes’ es importante para más del 50 por ciento de los viajeros mientras que el 40 por ciento eligió una posición neutral.

Entre los datos destaca cómo un 35 % de los viajeros declara que no querría visitar un país que no se esforzara por luchar contra el cambio climático, por lo que el posicionamiento y la reputación de los destinos turísticos tienen que trabajar mucho más la percepción y las expectativas de los viajeros en sus políticas de  proyección y promoción.

El riesgo de la comoditización

Muchos destinos han identificado ya esa tendencia y se promocionan como sostenibles. Algo que se va a acelerar en la carrera por captar de nuevo a los viajeros y a los turistas a medida que se vaya volviendo a la nueva normalidad. Hay territorios mejor posicionados que otros y llevan años apostando por el turismo sostenible, pero el riesgo para el sector radica hoy en que se vanalice el término con campañas de promoción que no están basadas en una oferta de valor realmente sostenible, sino en un márketing verde convirtiendo el término «turismo sostenible» en un nuevo commodity que vaya perdiendo valor rápidamente.

Es por ello, que es importante trabajar los destinos turísticos sostenibles con una estrategia integral. Una promoción inteligente y eficiente creando nuevas narrativas creativas y auténticas que permita poner en valor los atributos y valores de un destino sostenible con una alianza y trabajo coordinado y colaborativo entre instituciones, empresas del sector y los ciudadanos. La reputación y la generación de confianza van a ser un factor crítico cada vez más central en la elección de un destino por lo que es necesario trabajar de forma coherente entre todos los actores de la cadena de valor que intervienen en la promoción de un destino o un establecimiento turístico. No en vano, el 70% de los viajeros -según la encuesta de STR- cree que existe poco o ningún esfuerzo para ser sostenible entre los proveedores de turismo, incluyendo las compañías de transportes (aviones, trenes, autobuses, etc).

La reputación la y la generación de confianza van a ser un factor crítico cada vez más central en la elección de un destino,por lo que es necesario trabajar de forma coherente entre todos los actores de la cadena de valor que intervienen en la promoción de un destino o un establecimiento turístico.

Cumplir con la promesa de valor

Posicionarse como un destino sostenible requiere una delicada coordinación de esfuerzos entre los agentes del terriorio así como desplegar una estrategia de comunicación y promoción 360.

Las nuevas tecnologías nos permiten iniciar el viaje, o la elección del viaje, desde la pantalla de nuestro ordenador o telefono móvil, por lo que hay que impactar positivamente desde el primer momento trabajando en el terreno de las expectativas y las creencias compartidas que son las que impactan en la reputación de un destino.

La promoción de un destino sostenible desborda las campañas de promoción institucionales. Para ser efectivos y creíbles, se hace indispensable implicar a los diferentes actores participando activamente y de forma creativa con sus redes sociales para proyectar autenticidad, talento, identidad y compromiso. Hoy, el medio ya no es el mensaje, sino las personas son el mensaje. Los mensajes compartidos o los comentarios de las personas generan más confianza que las campañas tradicionales de promoción o la publicidad.

El turismo sostenible tiene igualmente que proyectar su compromiso con la transformación económica, social y medioambiental. Muestra el compromiso de los diferentes actores para con el territorio, proyectando unos valores y un compromiso que va mucho más allá que desarrollar un negocio. Es una forma de vida que pretende transformar y mejorar tanto el territorio como al viajero para conciliar ocio con el desarrollo sostenible, por lo que su mirada debe ser de medio y largo plazo, manteniendo la coherencia con ciertas prácticas y valores.

En esa carrera por el desarrollo económico y social, los destinos turísticos sostenibles o los territorios sostenibles deben informar que no todos los turistas o formas de turismo son bienvenidos ni todos los inversores lo son. La apuesta por la seguridad y la sostenibilidad requiere igualmenteuna política de promoción de inversiones  coherentes con los valores que proyectamos. Inversiones con impacto social o inversiones responsables que no solo considera la rentabilidad, sino también el impacto social o medioambiental (ESG o IRG).

En definitiva, el turismo sostenible emerge como oportunidad para recuperar y reactivar el sector del turimo. Hagámoslo con coherencia y visión estratégica, evitando que las urgencias del momento que vivimos desvirtuen el potencial de un sector que puede ser estratégico tanto para hoy como para el futuro.

La reputación de la marca-país, una promesa de valor.

Uno de los cambios más disruptivo en el mundo de hoy fruto de la transformación digital tiene que ver con la pérdida de centralidad del poder de la geografía. Los otrora todopoderosos estados nación, cuyo poder estaba basado en el peso económico y poblacional, tienen que aprender a interpretar la nueva configuración del mundo. La conectividad lo está cambiando todo, con nuevos procesos de descentralización y agregación que están configurando nuevas geografías como la Unión Europea.

La naturaleza de la competición geopolítica del mundo está basada en la reputación, la competitividad y la sostenibilidad para atraer turismo, incentivar negocios e inversiones y mejorar la capacidad exportadora de productos y servicios de sus empresas. La historia o los gloriosos tiempos pasados, no garantizan ya ningún éxito en el presente o en el futuro.

Los mapas, las fronteras y las banderas han sido siempre instrumentos para formatear identidades y el pensamiento colectivo promoviendo visiones nacionalistas más o menos excluyentes. Las fronteras físicas, o las dibujadas en los mapas que tan apasionadamente defienden algunos, están diseñadas para separarnos de “los otros”. Pero la realidad es tozuda, y los mapas más importantes hoy no son ya los que contornean las fronteras políticas, sino los mapas que representan las infraestructuras y la conectividad de nuestros territorios, o las plasmadas en listas o rankings globales que refuerzan o debilitan la imagen y la reputación de los países.

Los mapas, las fronteras y las banderas han sido siempre instrumentos para formatear identidades y el pensamiento colectivo promoviendo visiones nacionalistas más o menos excluyentes

Frente a las inmutables fronteras de antaño, los mapas y la cartografía actuales se han vuelto vivos y dinámicos. Ya no se valora tanto el tamaño del territorio o el peso poblacional, e incluso los recursos naturales, aunque siguen siendo relevantes. Hoy cotizan al alza los atributos intangibles como la reputación y el posicionamiento en las cadenas de valor global, y el territorio ha dejado de ser la base sobre la que se sustenta el poder. La conectividad, los datos y las cadenas de suministro son las armas para gestionar una nueva forma de influencia. El poder político y económico se ha reconfigurado, y emergen nuevos imperios que ya no son físicos sino digitales. Las denominadas GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon y Microsoft) y sus algoritmos, están hoy en el centro de las cadenas de valor global y constituyen el sistema nervioso de la nueva economía global.

En ese nuevo escenario, los países y los territorios tienen que aprender a proyectarse de forma abierta, moderna y competitiva. Uno de los errores más comunes es hacerlo mediante una estrategia “product centric. Es decir, promocionar sus activos como productos o servicios, como destinos turísticos, infraestructuras, ofreciendo oportunidades de inversión o de negocios, pero sin aportar una visión de conjunto que pongan en valor los intangibles del conjunto del territorio. Para tener éxito en esta carrera por la reputación y la imagen-país global, es necesario explorar y articular una estrategia que proyecte ciertos valores que conecten con las expectativas y preferencias en el imaginario colectivo global para conseguir notoriedad, impacto y credibilidad.

La imagen-país como promesa de valor

La promoción de la imagen-país es mucho más que una o varias campañas de comunicación. Es ante todo una promesa de valor que va asociada a una serie de expectativas que están relacionadas con las creencias compartidas que son las que conforman la reputación. Un país, una ciudad o un territorio, tiene que ser capaz de responder de forma eficiente a esas promesas cuando promociona su cultura, sus productos o sus empresas. Proyectar competitividad y confianza, requiere proyectar de forma coherente los valores y atributos del país mediante una delicada estrategia de optimización y coordinación de todos los agentes del territorio.

El Reputation Institute (RI), realiza un interesante estudio anual sobre la reputación de los países basándose en una encuesta a ciudadanos de naciones que pertenecen al G8 como muestra representativa de la opinión de la población del mundo. En ella, no destacan precisamente las principales potencias mundiales, sino países medianos o pequeños y en algunos casos periféricos. En ella, Suecia ocupa por segundo año consecutivo el primer lugar, seguida de Suiza mientras que Noruega, Finlandia y Nueva Zelanda ocuparon los siguientes puestos de la lista. ¿Cuál es el secreto de su éxito?

La reputación de la imagen-país es una responsabilidad colectiva que se construye día a día incluso en momentos complicados

Uno de ellos es la contribución de la sociedad civil, uno de los más potentes transmisores de la marca-país por ser uno de los principales generadores de experiencias. La marca-país o la marca-ciudad y su reputación, se construyen a través de los hechos y con una gestión inteligente de la complejidad del tejido institucional, económico, social y cultural, es decir, de las acciones del trinomio “Instituciones-Empresa-Ciudadanía”. El reto más complejo, sin embargo, consiste en articular con coherencia el storytelling y el storydoing, o la coherencia entre lo que se promueve y lo que se ofrece en realidad.

Los países más exitosos en promocionar su reputación y su imagen en los últimos años como Canadá, Australia o Suecia, han sido aquellos que en su planteamiento estratégico han conseguido motivar y colaborar con empresas y organizaciones de la sociedad civil logrado impactos y experiencia positivas en todos y cada uno de los puntos de contacto con el país. La reputación de la imagen-país es una responsabilidad colectiva que se construye día a día incluso en momentos complicados. En ese sentido es destacable el caso de Portugal, país vecino y hermano que pese a sufrir una grave crisis financiera en los últimos años que obligó al gobierno a adaptar durísimas medidas, ha logrado mantener su reputación entre las mejores del mundo.

Campañas políticas: el poder de las emociones

España se subirá a la vorágine de las campañas electorales en un momento especialmente complejo y de alto voltaje emocional. Durante los próximos meses, el márketing político, la propaganda, el ruido y la confrontación política vendrán a ocupar el centro de atención de la opinión pública y publicada relegando a un segundo plano otros acontecimientos de relevancia económica y social.

Las campañas políticas hoy son diferentes a cualquier otra del pasado. Tradicionalmente las campañas políticas suelen girar en torno a tres elementos fundamentalmente: el candidato, el programa y la estrategia. El primer paso es contar con candidatos y candidatas sólidos, carismáticos, fiables y confiables. El segundo es el programa electoral, que pretende convertirse en la guía de la acción de gobierno y constituye la promesa de valor de un candidato o candidata y su partido para conseguir llegar al poder. El tercero es el de la estrategia, en el que el mensaje o los mensajes constituyen el eje central y que, según los cánones de la comunicación política, deben ser claros, fáciles de entender y hay que repetirlos machaconamente por todos los canales disponibles sin descanso.

Sin embargo, las elecciones en 2019 van a regir por otras claves, caracterizadas por una alta desconfianza y polarización política y social. Si bien los candidatos siguen siendo centrales para generar adhesión o rechazo, el programa queda relegado casi a la marginalidad y los mensajes se centran en elementos altamente emocionales que en algunos casos nada tienen que ver con las competencias a gestionar. El caso de las elecciones andaluzas de diciembre de 2018 demostró que el conflicto en Cataluña, ajeno a las competencias de la Junta de Andalucía, fue determinante para la pérdida del poder del PSOE y la emergencia de la extrema derecha de Vox. La campaña fue muy emocional y polarizada en el que los argumentos racionales y los programas electorales fueron irrelevantes frente a los mensajes emocionales de confrontación con el adversario.

Otro de los rasgos emergentes es la llegada de una nueva generación de jóvenes políticos al frente de los principales partidos políticos ante una tendencia global de fascinación por los liderazgos caudillistas que se apoyan en algunos casos en valores excluyentes y de rechazo al otro, incluso cuestionando el principio de representación. La emergencia de Vox y su discurso xenófobo y excluyente, y la legitimización como actor relevante que le han otorgado PPy Ciudadanos dándoles tribuna a su mismo nivel en la manifestación de la Plaza de Colón del pasado mes de febrero, supone un cambio importante en el lenguaje y las estrategias de campaña.

Las campañas electorales van a estar marcadas por los discursos altamente emocionales de confrontación. Volvemos a una nueva versión política del “matar o morir”, esto es, un discurso basado en la aniquilación del contrario. La crisis de la política tiene mucho que ver con la crisis del lenguaje de la política, como bien describe el CEO de The New York Times Mark Thomson en su libro “Sin palabras: ¿qué ha pasado con el lenguaje de la política?”. Thomson describe bien que asistimos a un preocupante aumento del uso de un lenguaje agresivo incluso violento para descalificar al adversario que polariza y crispa todavía más el debate político convirtiendo la arena política en un lodazal del que nadie sale bien parado.

Liderar y gobernar hoy en sociedades posmodernas se fundamenta en crear nuevas coaliciones mediante liderazgos inclusivos y colectivos que permitan articular mayorías plurales y complejas en vez de buscar nuevos profetas. El liderazgo tiene mucho que ver con liderar el terreno de las ideas y de los relatos, y una buena idea mal contada o mal transmitida, se convierte en una idea de poco recorrido. La nueva política de los partidos tiene que volver a construir relatos con los recursos de la emoción para construir nuevas pequeñas grandes historias que movilicen a los ciudadanos. Esto es, elaborar nuevos relatos para la construcción de nuevas coherencias que genere un círculo virtuoso de aceptación y movilización.

Las democracias liberales modernas tal y como las hemos conocido en el último siglo, se basaban en una gran conversación entre los dirigentes políticos y los ciudadanos. Los ciudadanos somos cada vez más post-demográficos, esto es, nos identificamos en poli-pertenencias identitarias, territoriales, políticas, sociales y culturales, por lo que los discursos simplistas y reduccionistas son poco útiles, aunque alimenta nuevos movimientos populistas o xenófobos ante la incapacidad de las instituciones y partidos tradicionales de encontrar respuestas a la enorme complejidad de nuestras sociedades.

En este contexto, necesitamos nuevos liderazgos con habilidades de seducción y convicción para gestionar una época compleja no exenta de riesgos y contradicciones. Es precisamente en situaciones como éstas donde la política necesita de la emoción para contrarrestar momentos como estos “donde nacen los monstruos de la historia” como proclamó el pensador italiano Antonio Gramsci. Emociones y pasiones pueden convertirse en el revulsivo para construir nuevas mayorías inclusivas, o pueden condenarnos a más división y crispación.