Un manual de crisis es como invertir en un buen seguro

Cuando descodificamos el actual entorno empresarial, podemos evidenciar que existen solo dos tipos de compañías; las que ya sufrieron una crisis, y las que están por sufrir una.

Pau Solanilla, fundador y director de Reputation Republik en Barcelona, España, lo advertía hace un tiempo en una entrevista para el medio digital The Objetive. “La cuestión no es si vas a tener que gestionar una crisis reputacional, sino cuándo y cómo”.

Acorde con la anterior premisa, toda empresa, sin importar su tamaño y mercado, debe estar preparada para enfrentar una crisis reputacional o una crisis de comunicación. De lo contrario, está poniendo en riesgo su rentabilidad y sostenibilidad futura.

Cuando afirmo que toda empresa debe estar preparada para afrontar una crisis, me refiero a que una crisis siempre debe estar protocolizada. Por lo tanto, el manual de crisis juega un papel protagónico en el plan de comunicación de crisis.

En síntesis, el manual de crisis funciona como una hoja de ruta para guiar a los de responsables de la empresa en los procedimientos, actuaciones y respuestas. Por ello, debe verse como una herramienta comunicativa de primer orden ante un escenario problemático.

Sus características básicas son: utilidad (que sea práctico), confidencial (uso privado de personas asignadas), metodología (qué se debe de hacer, protocolos de actuación, comunicación, etc), riesgos (escenarios posibles y previsibles de conflicto y su clasificación) e intransferible (debe ser único y adaptado para cada empresa).

La creación del manual de crisis es tan importante como su puesta en acción. Esto porque en él se contemplan todos los posibles escenarios de crisis que pueden llegar a impactar a la compañía.

Por ello, su construcción urge de implicación total y directa, así como apoyo de otros departamentos como riesgos, compliance, sostenibilidad, tecnología, comercial, legal, etc. Es un trabajo colaborativo, porque es necesario un amplio conocimiento de la empresa, del sector de actividad y los posibles riesgos que podrían enfrentar.

Esta “guía” de crisis, debe recoger un manual de funciones en el que se indique con claridad el rol de cada departamento; y a su vez, quién o quiénes van a convertirse en portavoces y representantes de la empresa, así como cuándo y bajo cuáles circunstancias.

Recordemos que si bien se prefiere trabajar con la figura de un solo portavoz para que asuma toda la carga de representación, existe la posibilidad de contar con más de uno por temas de experticia en temas complejos. Claro, esto sería siempre a criterio de la circunstancia y el análisis del experto que así lo justifique, ya que presenta una serie de complejidades.

Otros elementos imprescindibles que deben estar muy bien definidos y estructurados en el manual, son el comité y subcomités de crisis.  Se deben tener asignadas las personas permanentes del comité, así como identificados, preparados y entrenados a los que van a conformar los diferentes subcomités.

El comité de crisis tiene como prioridad prever y resolver estas situaciones de la manera más efectiva. Se toma en cuenta que el funcionamiento del comité debe estar orientado a ese resultado y que las consideraciones jerárquicas no deben frenar su desempeño.

Adicional, es importante tener un mapeo de expertos consultores y firmas consultoras especializadas en crisis, que califiquen para unirse al equipo y asesorar en temas específicos.

Todos estos elementos se deben completar con actualizaciones constantes y sesiones de formación en habilidades de comunicación, entrenamientos, relaciones con los medios y simulacros.

Un buen manual de crisis siempre va a generar una serie de ventajas para cualquier empresa. Aquí dos básicos a valorar:

1)  Comunicativo: Además de mejorar la comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos de dirección y entre los diferentes departamentos, también mejora la coordinación de los procesos/acciones que sea necesario llevar a cabo, así como los canales externos e internos.

2)  Estratégico: La empresa está preparada para afrontar imprevistos o situaciones que le afecten su rentabilidad y reputación. Es clave siempre tener presente la doble vertiente que siempre lleva pareja una crisis: la crisis en sí y cómo se gestiona esta. Además, otorga rapidez en la reacción, pero con conocimiento y preparación.

En una crisis o posible crisis, el tiempo de respuesta es un factor que puede determinar su desarrollo y nivel de impacto en la empresa. Así que, reaccionar con inmediatez es elemental para ganar el control de la información y lograr una comunicación efectiva, abierta y transparente, que minimice el impacto negativo.

Eso sí, reaccionar no es improvisar, y por eso es clave tener un manual de crisis bien elaborado que logre proteger la rentabilidad, la reputación y la operatividad de la empresa en cualquier mercado.

En conclusión, un manual de crisis es como adquirir un buen seguro. Porque a pesar de que se utilice en situaciones especiales, inclusive, no sepamos cómo ni cuándo lo vamos a necesitar, lo cierto es que es mejor estar preparados para saber cómo reaccionar y nunca improvisar y dejarlo a la suerte.

José Pablo García Roldán, Regional Manager de Reputation Republik para El Observador

La nueva era de la comunicación verde

La respuesta global al cambio climático exige ante todo un nuevo liderazgo público. La declaración de emergencia climática es un paso necesario pero insuficiente. Las instituciones no pueden ser únicamente potencias declarativas, tienen que liderar la emergencia de un nuevo paradigma con una nueva forma de comunicar.

Extracto del artículo publicado en Beers & Politics titulado “La era de la comunicación verde. Comunicar el cambio climático desde los gobiernos“.

Vivimos en un mundo cada vez más complejo y sofisticado que nos interpela a construir nuevas coherencias y nuevos relatos para gestionar los retos del presente así como las contingencias del futuro. La pandemia del coronavirus, además, nos ha desnudado como sociedad mostrando las vulnerabilidades y carencias de nuestros sistemas políticos y organizativos tanto públicos como privados.

Retos como la emergencia sanitaria y la emergencia climática no pueden afrontarse con las recetas o las ideas del viejo mundo, han quedado obsoletas. Necesitamos nuevas fórmulas que garanticen nuestra forma de vida preservando la cohesión social y territorial. Nuevas formas de generación de valor y nuevas prácticas para gestionar de forma coherente tecnología, capital humano y capital natural para luchar contra el cambio climático y gestionar la exposición a los nuevos riesgos climáticos.

Comunicación y liderazgo

La respuesta global al cambio climático exige ante todo un nuevo liderazgo desde lo público. La declaración de emergencia climática es un paso necesario pero insuficiente. Las instituciones no pueden ser únicamente potencias declarativas, tienen que liderar la emergencia de un nuevo paradigma político, social y económico. Un cambio de ideas, de discurso, de actitudes, de aptitudes, y por supuesto, de políticas, que debe ir acompañado de una nueva forma de comunicar.

No hay política sin comunicación. Pero la política es mucho más que comunicación. La política son valores que se acreditan con acciones y no puede quedar reducida a gestos, declaraciones o fotos. Son imprescindibles nuevas formas de gobernanza, nuevas políticas y formas de comunicación que desbordan las instituciones.

La lucha contra el cabio climático requiere una nueva cultura del liderazgo compartido. Un trabajo en red que haga confluir políticas públicas, responsabilidad empresarial, participación ciudadana, inversiones sociales, reformas legales y los procesos de innovación tecnológica para transformar nuestras economías y transitar rápidamente hacia modelos de desarrollo sostenibles.

La preocupación por el medio ambiente y la sostenibilidad están cobrando cada vez más importancia en todos los ámbitos de la sociedad a nivel global. Una oportunidad para las instituciones y los gobiernos para reconectar con los ciudadanos, con la economía real y con el territorio.

Hoy es más necesario que nunca una comunicación política e institucional que nos ayude a contextualizar el mundo actual y a identificar, diseñar, compartir y construir un nuevo proyecto colectivo basado en la sostenibilidad. Para ello, uno de los obstáculos al que nos enfrentamos es la falta de credibilidad y reputación de las instituciones. Los partidos o las instituciones tradicionales no ocupan lugar en la mente de los ciudadanos. No emocionan ni conectan, y como en tantos órdenes de la vida, los espacios vacíos no existen y los ocupan otros.

Los ciudadanos no queremos que nos traten como a niños, sino que nos hablen con claridad y honestidad. Como bien escribe Yubal Noah Harari: “en un mundo de informaciones irrelevantes, la claridad es poder”. Necesitamos que las instituciones y los gobiernos nos hablen con claridad y liderazgo.

El liderazgo en el terreno de la sostenibilidad y la lucha contra el cambio climático no se conseguirá con campañas publicitarias o simplemente con la comunicación política tradicional. En el mundo que emerge, la nueva comunicación verde se sustentará en las nuevas relaciones y la capacidad de construir coaliciones tanto en el mundo físico como en el digital.

Gobernar y conectar: un nuevo lenguaje institucional

Sin credibilidad los gobiernos pierden buena parte de su efectividad y capacidad de influencia. Hace falta que una narrativa y una nueva generación de referentes políticos e institucionales que den un paso al frente con nuevas actitudes y aptitudes para hacer creíble las palabras y los discursos de las instituciones y de los gobiernos.

Para que la sociedad reconozca el liderazgo de los gobiernos en la lucha contra el cambio climático, las instituciones tienen como gran reto ganar la batalla de las ideas y de la comunicación. Las palabras y el lenguaje de la política importan y mucho.

El poder y la influencia emanan en buena medida del lenguaje público y su capacidad para cartografiar los problemas y desplegar narrativas que generen políticas y acciones que tengan impacto en la vida diaria de la gente. Hay que visualizarlas, hacerlas tangibles y crear relatos que permitan impulsar procesos de cambio y transformación conciliando anhelos y voluntades.

El reto hoy consiste en desplegar una inteligencia política distribuida con iniciativas autónomas de proximidad, pero conectas entre sí en el que una buena estrategia de comunicación de coherencia y sentido al conjunto. Una comunicación institucional eficiente en tiempos de crisis tiene que conseguir mantener el vínculo emocional con la sociedad. Sin ella se pierde buena parte de la efectividad.

Hoy se trata de gobernar y conectar emocionalmente con los diferentes colectivos sociales y económicos. Narrar, contar, emocionar y compartir pequeñas historias con sentido estratégico. Las habilidades conversacionales y las palabras vuelven a ser fundamentales para crear nuevas conexiones y con ejemplaridad, tejer nuevas complicidades de forma transversal.

La era de la comunicación verde requiere de una nueva narrativa y ética de una transición económica, social y medioambiental justa. Narrativas bien pensadas y estructuradas que se multiplican en base a efectivas estrategias de comunicación en la televisión, la radio, campañas en redes sociales, iconografía gráfica, etc.

Comunicar y contar historias no es un trabajo que se improvise, requiere de una cuidadosa preparación y se necesita más disciplina y rigor para preparar un discurso. Las historias con valores y las políticas con alma, son una de las armas de persuasión masiva en esta nueva era de la economía de la atención.

Post #COVID-19: una nueva cultura para las organizaciones

La crisis sanitaria producida por el COVID-19 está generando incertidumbre y sufrimiento. Es una batalla colectiva que hace bueno el legendario comentario de Alejandro Magno frente a las grandes batallas: “De la conducta de cada uno depende el destino de todos”.

Una vez superado este duro combate, hará que salgamos de ella con una nueva escala de valores y sobre todo va a ser un proceso reconstituyente en la forma de vivir y trabajar. El shock producido por el confinamiento y la parálisis de la actividad económica hará que se transformen culturas de trabajo y procesos para reconstruir nuestras organizaciones.

La Harvard Business School ha preguntado al respecto a una serie de expertos para hacer prospectiva por donde puede ir el futuro del management y del liderazgo. De ese diálogo emergen algunas pistas interesantes:

1-Aprender a conversar en las empresas. El desafío del coronavirus exige una conversación honesta en toda la organización que permita dar una respuesta corporativa colectiva. Los líderes con visión de futuro, tienen la oportunidad de administrar mejor las organizaciones creando condiciones que permitan a los clientes y a los colaboradores ser más útiles. Para ello hay que diseñar de forma transparente interacciones entre sus clientes y empleados para mejorar los procesos juntos.

2-Trabajar en remoto: comunicación, coordinación y socialización. La crisis ha hecho despegar forzada y abruptamente trabajar de forma remota. Es efectivo y productivo si se reestructuran los procesos organizacionales y se ejerce un liderazgo abierto que permita crear nuevas soluciones y nuevas formas de generación de valor. Habrá que gestionar los equipos con un enfoque aún más crítico, promover el trabajo en equipo, grupos flexibles, cambiantes y a menudo desde diferentes lugares. La felxibilidad y adaptabilidad será un “must” para abordar desafíos particulares y construir organizaciones resilientes.

Es un buen momento para hacer un balance de las prioridades y formas de trabajo y repensar los patrones de colaboración

3- Las reuniones en persona serán menos importantes. Todas las organizaciones tienen que aprender a aprovechar la tecnología de manera mucho más efectiva para operar de forma remota. La crisis del COVID-19 nos mostrará que necesitamos muchas menos reuniones presenciales de lo que pensábamos, utilizar de forma efectiva la tecnología. Si se hace bien la productividad crecerá.

Es un buen momento por tanto para hacer un balance de las prioridades y formas de trabajo y repensar los patrones de colaboración:

  • La comunicación es crítica. Hay que diseñar sesiones informativas periódicas, comunicar desde muchos niveles y aprender a conversar.
  • La formación cruzada. Hay puestos muy especializados pero hay que formar a las personas para que puedan reemplazarse entre sí ante eventuales contingencias
  • Caminamos hacia horarios de trabajo flexibles, más ajustados a las necesidades de la vida. La conciliación atraerá y fidelizará el talento.
  • La clave es la productividad. Lo que no se mide no se puede valorar y mejorar.La  medición de resultados y el impacto es más importante que el tiempo invertido o las horas de trabajo.
  • Empodera y confía en tus equipos. El talento es el que te salvará y te hará resurgir de la crisis. Permite a las personas en los niveles inferiores tomar decisiones.
  • Hay que tener y comunicar un propósito coherente y compartido. La cuenta de resultados no puede ser lo más importante. La misión y los valores que impulsan a la empresa y cómo los empleados pueden contribuir a ellos será un pilar fundamental de la sostenibilidad, competitividad y reputación de las empresas.

En definitiva, de las crisis siempre emergen oportunidades si se saben interpretar las señales, se observan las tendencias y se escucha a la sociedad, a los clientes y a los colaboradores.

Ganaremos la batalla al COVID-19, pero nos quedará por delante la nada fácil tarea de reconstruir nuestras organizaciones.

Para saber más…. How the Coronavirus Is Already Rewriting the Future of Business

Empresa familiar: quién cuida de nuestro buen nombre

Las empresas familiares son un pilar fundamental de la vida económica y social de muchos países tanto por su naturaleza como por un comportamiento que va más allá de los intereses de rentabilidad del negocio ya que suelen estar comprometidas tanto desde la perspectiva humana como social con sus colaboradores y generan un gran valor socio-económico en el territorio donde operan.

El gran reto de esas empresas suele ser sobrevivir a la tercera generación para lo que tienen que transitar de “empresa familiar” a “familia empresaria” profesionalizando la gestión. Algo nada fácil por la triple condición de familia, accionistas y trabajadores que se suele producir. Un estudio de la Universidad de Harvard que abarcó más de mil empresas familiares mostró que el principal motivo por el que estas empresas desaparecen lo constituyen los conflictos entre los miembros del clan familiar. Además, un 70% fracasan en el momento de traspasar el mando a la segunda generación por falta de preparación, con el consiguiente impacto reputacional al buen nombre de la familia.

Vivimos en un momento de disrupción y transformación digital, por lo que requiere adaptarse tanto desde la perspectiva de, la competitividad del negocio como de la reputación a la empresa y al buen nombre de sus dueños. Las empresas familiares trasladan y transmiten los valores familiares a sus compañías impregnando la cultura de las empresas. Es por ello que el propósito y el legado de las distintas generaciones y, por ende su reputación, constituyen un elemento central y diferenciador.

Por ello, es especialmente importante una correcta gestión de la comunicación para proteger la reputación y el buen nombre de las familias. Muchas de ellas no tienen todavía hoy profesionalizada ni protocolizada la estrategia de comunicación, y a pesar de que se han dado importantes avances en el terreno de la mejora del Gobierno Corporativo, la comunicación sigue siendo todavía una de las asignaturas pendientes en muchas de ellas. En el mundo de hoy los mercados y la sociedad exigen cada vez más transparencia, y la generación de confianza y la reputación, han venido para quedarse en el imaginario colectivo y en los negocios como uno los activos estratégicos de las empresas.

Las empresas familiares han sido reconocidas tradicionalmente por su credibilidad, integridad y contribución, pero tienen que mejorar en imagen y en transparencia. Hemos insistido en que la reputación es un intangible, un reconocimiento que se otorga por parte de los diferentes grupos de interés o la Comunidad, e igual que se consigue, se pierde, por lo que hay que desplegar una audaz e inteligente estrategia para protegerla. En ese sentido, hay que trabajar en tres dimensiones de la comunicación:

1-La comunicación en el seno de la familia empresaria para consolidar las relaciones

2-La comunicación entre la familia empresaria, la empresa y los colaboradores

3-La comunicación de la empresa familiar con el mercado y los distintos públicos de interés

Gestionar propiedad, administración y familia se convierte en un reto estratégico para el buen desarrollo del negocio, así como un elemento central en el compromiso de la propia familia con la empresa. Es indispensable la transmisión de los valores fundacionales y contribuir a la continuidad de la misma en la transición de la propiedad a las futuras generaciones. Las redes sociales son el lugar en el que se construyen o destruyen marcas y compañías, por lo que el storytelling ha pasado a ser también un must para la gestión de la reputación familiar.

Muchas empresas piensan ingenuamente que por el hecho de no estar en redes sociales nadie va a estar hablando de ellas. En un mundo hiperconectado, siempre va a haber alguien que va a hacer algún comentario, positivo o negativo sobre nosotros, por lo que tenemos que estar preparados para comunicar, escuchar e interactuar, para proteger la reputación de la empresa y el buen nombre familiar. Los espacios vacíos no existen, en el mundo hiperconectado e hipertransparente de hoy es recomendable anticiparse, por lo que la comunicación corporativa debería ser así el eje y el manto integrador del relato de la empresa familiar para responder a los nuevos retos del modelo de negocio y la promesa de valor de las compañías entre sus stakeholders.

Foto: Nexian.es