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Corporate Affairs: de la comunicación a la inteligencia estratégica

marzo 6, 2026 Leave a Comment

En un entorno marcado por la creciente comoplejidad, presión regulatoria, fragmentación y polarización política y social, la función de comunicación corporativa está experimentando una profunda transformación. El informe “Corporate Affairs: una evolución natural del rol del dircom”, elaborado para la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom), describe cómo los DIRCOM están ampliando su papel hacia una función más estratégica e integrada conocida como Corporate Affairs.

Lejos de ser una moda, supone una evolución estructural en la forma en que las empresas gestionan su relación con el entorno político, regulatorio y social. Tradicionalmente, el dircom ha sido el responsable de la relación con los medios y de la gestión de la reputación corporativa pero hoy la función de Corporate Affairs integra áreas como comunicación, asuntos públicos, sostenibilidad, reputación, propósito corporativo y gestión del riesgo regulatorio.

Los Corporate Affairs se convierten en un verdadero centro de inteligencia contextual, capaz de traducir la complejidad política y social en información útil para la alta dirección. El informe identifica tres grandes vectores que explican esta transformación:

  • Transversalidad, integrando comunicación, asuntos públicos y sostenibilidad.

  • Anticipación, mediante la gestión proactiva del riesgo político y regulatorio.

  • Legitimidad, reforzando la confianza y la transparencia en la relación con la sociedad.

En este nuevo escenario, el papel del dircom evoluciona hacia un perfil más estratégico, cercano a la alta dirección y con capacidad de influir en las decisiones corporativas.

La gestión del riesgo político y regulatorio

Uno de los ámbitos donde más se ha reforzado el papel de Corporate Affairs es en la gestión del riesgo político y regulatorio. En un contexto global marcado por tensiones geopolíticas y cambios normativos, las empresas necesitan sistemas de análisis capaces de anticipar cambios en el entorno institucional. Los equipos de Corporate Affairs actúan así como un radar estratégico, interpretando tendencias políticas, regulatorias y sociales que pueden afectar al negocio.

Muchas compañías están reforzando sus capacidades de inteligencia política mediante la colaboración con consultoras especializadas, think tanks, despachos jurídicos y plataformas tecnológicas de análisis legislativo.

Relaciones institucionales y diplomacia corporativa

Otro aspecto central del informe es la evolución de las relaciones institucionales, que han pasado de ser una actividad protocolaria a convertirse en una herramienta estratégica de posicionamiento. Hoy el mapa de influencia es mucho más complejo y las empresas necesitan desarrollar capacidades de diplomacia corporativa y de gestión sofisticada de stakeholders.

En este contexto, el CEO suele asumir un papel más visible como primer portavoz institucional, apoyado por equipos de Corporate Affairs que diseñan estrategias de posicionamiento y diálogo con los distintos actores del entorno.

Transparencia y lobby responsable

También destaca la creciente importancia de la transparencia y el lobby responsable. Cada vez más empresas están adoptando prácticas de apertura institucional como la publicación de agendas, códigos de conducta o mecanismos de trazabilidad en sus relaciones con los poderes públicos. Estas prácticas no solo responden a exigencias regulatorias —cada vez más presentes en Europa— sino que contribuyen a fortalecer la reputación corporativa y la legitimidad social.

La influencia empresarial ya no se mide solo por el acceso a los decisores públicos, sino por la calidad del diálogo, la coherencia entre discurso y acción y la capacidad de generar confianza.

El perfil del líder de Corporate Affairs

La evolución de esta función exige también un nuevo tipo de liderazgo. El responsable de Corporate Affairs ya no es solo un especialista en comunicación, sino un perfil multidisciplinar capaz de integrar análisis político, gestión reputacional y visión estratégica.

Entre las competencias clave destacan la visión transversal de los intangibles, la capacidad analítica y prospectiva, el liderazgo ético y sensibilidad social, las habilidades de comunicación y negociación, la comprensión de la geopolítica y la regulación o la adaptación a herramientas tecnológicas y análisis de datos.

Liderar los Corporate Affairs, exige ser un conector entre el entorno externo y la dirección de la empresa, aportando contexto y criterio a la toma de decisiones para enfrentar el riesgo de fragmentación interna de funciones relacionadas con los intangibles y ser capaz de medir el impacto y contribución de las compañías, ya que la reputación, la legitimidad o la influencia institucional son más difíciles de cuantificar.

En definitiva, los Corporate Affairs se están consolidando como un activo estratégico de competitividad para las empresas. Su gran potencial radica en la capacidad para anticipar riesgos, gestionar relaciones institucionales y alinear los intangibles con la estrategia corporativa influye directamente en la estabilidad y comoetitividad del negocio a largo plazo.

Reputación algorítmica: el nuevo eje de visibilidad y confianza de las marcas

enero 18, 2026 Leave a Comment

En la era digital actual —cada vez más dominada por la inteligencia artificial generativa— las marcas y las personas ya no compiten únicamente por visibilidad humana (como aparecer en búsquedas o redes sociales), sino por visibilidad algorítmica: la forma en que los sistemas automatizados interpretan, sintetizan, priorizan y recomiendan información sobre ellas.

Este fenómeno, conocido como reputación algorítmica, se está convirtiendo en un factor estratégico decisivo para la presencia, la confianza y el éxito de las organizaciones en el entorno digital moderno.

Qué es la reputación algorítmica

La reputación algorítmica no es simplemente un concepto técnico del marketing digital, sino una realidad que define cómo los sistemas de IA construyen y comunican la percepción de una marca o individuo. Consiste en la imagen que un algoritmo —como un motor de búsqueda basado en IA o un modelo de lenguaje generativo (LLM)— tiene de una entidad, y que presenta cuando responde a consultas de usuarios.

A diferencia de la reputación digital tradicional —que se medía con métricas como comentarios en redes sociales, reseñas de clientes o backlinks— la reputación algorítmica se construye a partir de cómo las plataformas automatizadas interpretan datos, resumen información y eligen qué contenidos citar o recomendar.

Para muchos usuarios, las respuestas de estas inteligencias artificiales son su primera —y a veces única— fuente de información, lo que convierte a los sistemas automatizados en filtros cognitivos que deciden qué merece atención y qué no.

De la visibilidad humana al juicio algorítmico

Tradicionalmente, las estrategias digitales se centraban en aparecer lo más alto posible en los resultados de motores de búsqueda como Google, basándose en SEO tradicional. Sin embargo, con el auge de asistentes basados en inteligencia artificial (como ChatGPT, Gemini o Copilot), la imagen de una marca se construye cada vez más a través de lo que estos sistemas generan y recomiendan, y no únicamente por listas de enlaces.

Este cambio implica que muchas búsquedas terminan sin clic —es decir, los usuarios obtienen una respuesta directamente proporcionada por la IA sin visitar páginas web externas—, reduciendo las oportunidades tradicionales de interacción directa entre marca y usuario. En este contexto, la visibilidad digital deja de depender solo de rankings y enlaces, y empieza a medirse por la frecuencia y calidad con la que los algoritmos citan y recomiendan a una marca como fuente confiable.

Por qué importa la reputación algorítmica

La reputación algorítmica es crucial por varias razones:

  1. Influye en la toma de decisiones del usuario: Cuando una IA genera una respuesta sobre un producto, servicio o empresa, muchos usuarios confían en esa respuesta como si fuera una recomendación experta, lo que puede afectar directamente decisiones de compra o percepción de marca.

  2. Afecta la visibilidad en múltiples plataformas: No solo los motores de búsqueda tradicionales importan. Redes sociales, plataformas de comercio electrónico, asistentes de voz y hasta aplicaciones financieras utilizan algoritmos que interpretan información de formas distintas para jerarquizar resultados, lo que complica la gestión de la reputación.

  3. Se construye incluso antes de la interacción humana: Los sistemas de IA analizan miles de fuentes, datos y contextos para generar una imagen de la marca. Esto significa que la primera impresión que muchos usuarios tendrán de una marca puede estar mediada completamente por IA, antes de interactuar con contenidos creados por la propia empresa.

La reputación algorítmica deja de ser una dimensión secundaria del marketing digital para convertirse en una materia estratégica de la gestión de las marcas.

Componentes clave de la reputación algorítmica

La reputación algorítmica no se reduce a un solo factor, sino que depende de múltiples elementos, entre ellos:

  • Calidad y coherencia de la información disponible: Los algoritmos favorecen contenidos que sean coherentes, bien estructurados y que demuestren autoridad y experiencia en un área específica.

  • Transparencia y precisión de datos: La forma en que una marca describe sus productos, servicios y valores afecta cómo los algoritmos interpretan y recomiendan esa información.

  • Fuentes de confianza y autoridad asociadas: Ser citado por medios de prestigio, bases de datos fiables o publicaciones especializadas mejora la percepción de autoridad algorítmica.

  • Consistencia online: Contenidos actualizados y coherentes en múltiples canales ayudan a construir una narrativa unificada que los algoritmos pueden identificar y utilizar con mayor fiabilidad.

Estos componentes se combinan para formar lo que se denomina algunos expertos denominan “credibilidad algorítmica”, un término que refleja la confianza que un sistema automatizado otorga a una marca al decidir si y cómo la muestra a los usuarios.

Retos en la gestión de la reputación algorítmica

Gestionar este tipo de reputación presenta varios retos importantes:

  • Fragmentación de criterios: Cada sistema de inteligencia artificial o plataforma algorítmica utiliza criterios distintos para evaluar relevancia, confianza y autoridad, lo que significa que una marca puede tener buena reputación algorítmica en un entorno pero no en otro.

  • Opacidad de los modelos: Las lógicas internas de muchos algoritmos son opacas o cambian rápidamente, lo que dificulta entender exactamente cómo se valora y presenta la información.

  • Dependencia de IA generativa: A medida que más usuarios obtienen información directamente de IA generativa sin visitar sitios web, la interacción humana directa se reduce, haciendo que la reputación dependa aún más de cómo estas tecnologías procesan los contenidos disponibles de la marca.

Hacia una estrategia inteligente de reputación algorítmica

Para enfrentar estos desafíos, las marcas necesitan adaptarse a este nuevo escenario con estrategias nuevas. Para ello, deben estar bien acompañadas ya sea con capacidades internas instaladas o con ayuda de expertos externos:

  • Optimización semántica para IA: En lugar de centrarse en contenidos que se basan solo en palabras clave para los buscadores, las marcas deben estructurar sus contenidos para que sean fácilmente interpretables por sistemas generativos, incorporando claridad, concisión y referencias de autoridad.

  • Monitoreo de respuestas generativas: Hay que analizar cómo las IA responden a consultas relacionadas con la marca ayuda a identificar errores o percepciones distorsionadas, lo que permite corregir y mejorar la imagen algorítmica.

  • Generación de contenidos confiables: Publicar contenidos verificados, actualizados y respaldados por fuentes de prestigio aumenta la probabilidad de ser citado como referencia por los algoritmos.

Conclusión

La reputación algorítmica representa una evolución del concepto clásico de reputación digital, transformado por la irrupción de la inteligencia artificial generativa. En un entorno donde los algoritmos son cada vez más los intermediarios entre las marcas y los usuarios, gestionar cómo estas tecnologías perciben y recomiendan una marca se convierte en una prioridad estratégica. Para las organizaciones que comprendan y actúen sobre este nuevo campo, la reputación algorítmica no solo será una barrera que sortear, sino una oportunidad para destacarse en la era digital.

Nike: cuando una marca pierde su alma por obsesionarse con crecer

diciembre 18, 2025 Leave a Comment

Durante más de seis décadas Nike fue sinónimo de innovación deportiva, cultura urbana y conexión emocional con generaciones de consumidores. Su slogan “Just Do It” y el icónico Swoosh no eran solo símbolos comerciales, sino parte del imaginario colectivo de deportistas y aficionados por igual.

Sin embargo, en 2024 y 2025, la compañía se enfrentó a una de sus mayores caídas en la historia: una pérdida de cerca de 27 000 millones de euros en capitalización bursátil en un solo mes y un desplome profundo de su relevancia cultural y comercial.

De icono cultural a empresa desconectada

El fenómeno que describen analistas es compartido: Nike dejó de conectar con las personas a medida que centró su estrategia en el crecimiento cuantitativo y la reestructuración interna descuidando la conexión emocional con su público. Desde mediados de la década de 2010, las ventas se habían ido reduciendo gradualmente, pero fue en junio de 2024 cuando esa tendencia se cristalizó en un fuerte revés bursátil y de mercado.

Tradicionalmente, Nike construyó su éxito en tres pilares: éxitos deportivos, narrativa icónica y cultura. Combinar campañas memorables (con atletas legendarios o mensajes motivadores) con innovación técnica en productos creó un vínculo profundo con sus consumidores. Sin embargo, cuando la empresa comenzó a priorizar estrategias internas de crecimiento —como reestructuraciones operativas, reducción de presencia minorista y un modelo de venta directa al consumidor (direct-to-consumer)—, muchos de estos elementos esenciales quedaron relegados.

Estrategias que erosionaron la identidad de marca

Nike apostó fuertemente por el canal digital y la venta directa, una tendencia que muchas empresas han abrazado. Pero esta transición también implicó reducir el número de socios minoristas tradicionales, disminuyendo la presencia física de la marca y su interacción con los consumidores. Sin tiendas, sin experiencias presenciales y con productos disponibles solo en su plataforma digital, la marca perdió parte de la experiencia comunitaria y cultural que había construido durante décadas.

A su vez, la reducción de campañas de branding emocional y aspiracional —como aquellas vinculadas a grandes eventos o atletas de élite— en favor de acciones más centradas en la conversión inmediata de ventas ha sido percibida como un debilitamiento de su alma de marca. Este tipo de campañas no solo generan ingresos rápidos, sino que fortalecen la conexión emocional, algo que Nike ha dejado en segundo plano.

Competencia más ágil y culturalmente relevante

Mientras Nike enfocaba esfuerzos en transformar su modelo de negocios, otros competidores supieron leer mejor las señales del mercado. Marcas como Adidas, New Balance, On Running o Lululemon capturaron la atención de segmentos clave, especialmente consumidores jóvenes y urbanos, ofreciendo propuestas frescas, colaboraciones culturales y presencia más fuerte en experiencias físicas.

Además, Nike ha enfrentado desafíos adicionales en mercados estratégicos como China, donde su relevancia cultural se ha erosionado frente a marcas locales que entienden mejor las tendencias y valores de los consumidores jóvenes.

En un entorno global cada vez más segmentado y sensible a la identidad local, un mensaje homogéneo global —centrado en valores “occidentales” — ha demostrado ser insuficiente para competir eficazmente.

El riesgo de perder el propósito

El problema de Nike no es exclusivamente financiero o estratégico desde el punto de vista de canales: es de identidad, de volver a poner en valor un propósito reconocido y compartido. Una marca icónica vive no solo de sus productos, sino de lo que representa en la mente de las personas. Cuando ese significado se diluye, incluso con productos técnicamente buenos o reconocibles, el vínculo con la audiencia se debilita.

Por ejemplo, en segmentos como la cultura sneaker o en competiticiones deportivas, los consumidores buscan autenticidad y narrativa, no solo transacciones digitales eficaces. El desplazamiento de Nike hacia estrategias centradas en eficiencia y control de canales ha tenido el efecto secundario de despojar a la marca de parte de su identidad emocional y cultural, lo que se traduce en menor preferencia, menor visibilidad y, con ello, menor crecimiento real.

Frente a estos desafíos, Nike ha intentado recuperar impulso bajo el liderazgo de su nuevo CEO, Elliott Hill, con estrategias orientadas a fortalecer la conexión con el deporte real y el rendimiento, apostar por productos técnicos y reposicionar su marca. Aunque algunas categorías —como el calzado para corredores— han mostrado crecimiento, la recuperación es parcial y lenta, y sigue sin abordar de raíz la desconexión con la cultura y la identidad que una vez la hicieron incomparable y única.

Conclusión

La crisis actual de Nike demuestra que incluso las marcas más grandes no pueden sacrificar su conexión cultural y emocional con el consumidor en aras de la eficiencia o el crecimiento a corto plazo. En un mundo donde las audiencias buscan autenticidad, pertenencia y significado, la marca que no cultiva su propósito más allá del producto está destinada a perder relevancia.

Para Nike, recuperar esa conexión no es solo una estrategia de marketing: es una reconstrucción de su alma narrativa, de su identidad y su propçosito que debe ser reconocible y estar presente en las tiendas, campañas y en la cultura de sus consumidores.

Las 3 C’s del Teletrabajo: Compromiso, Colaboración y Comunicación

junio 17, 2020 Leave a Comment

El teletrabajo ha irrumpido de forma abrupta en el mercado laboral. La crisis del COVID19 ha impuesto sin transición nuevas formas de vivir y trabajar, y algunas de ellas han venido para quedarse. Una de ellas es teletrabajo, una tendencia que ya venía al alza, pero que tenía que romper con barreras y prejuicios en muchas organizaciones. El shock producido por el confinamiento del coronavirus ha forzado a adaptarse abruptamente a una nueva realidad que transformará culturas y procesos.

Nuestras empresas y organizaciones no volverán a ser igual, y constituye una oportunidad que debemos aprovechar para mejorar la productividad, competitividad y sostenibilidad de nuestras organizaciones.

La flexibilidad y adaptabilidad serán dos de los factores clave en el futuro de las organizaciones

En los últimos años el teletrabajo se abría paso lentamente en la cultura empresarial sobre todo entre las grandes empresas, aunque había gran resistencia entre las pymes. Parecía que la tradición del presncialismo estaba muy arraigada. La crisis del COVID19, nos ha forzado a trabajar en remoto, pero sin la preparación y la capacitación necesarias para implementar el teletrabajo en un aprendizaje a trompicones e improvisado.

Las empresas y los trabajadores han tenido que hacer un learning by doing (aprender mientras se hace) y no siempre en condiciones fáciles. Pero a pesar de los problemas y la falta de experiencia para millones de personas, la valoración es positiva y va a suponer un empuje definitivo a nueva cultura organizacional y del management de las organizaciones en los próximos años. Un impulso que hay que aprovechar para sentar las bases de un teletrabajo eficiente mediante la combinación inteligente entre comunicación, coordinación y socialización.

La flexibilidad y adaptabilidad serán dos de los factores clave en el futuro de las organizaciones. Implantar el teletrabajo requerirá aprender a gestionar los equipos con un enfoque más crítico, promoviendo el trabajo en equipo flexibles, cambiantes y desde diferentes lugares. Una realidad que nos interpela para aprovechar la tecnología de manera mucho más efectiva y que nos permita reaccionar y gestionar futuras crisis de forma más rápida y eficiente. Hay que aprovechar estos meses para medir y valorar el impacto, los beneficios funcionales y emocionales del teletrabajo, así como los problemas o ajustes que hay que realizar para evitar las largas jornadas.

Lo que no se mide no se puede valorar y mejorar. Si medimos y aprendemos de este proceso forzado de teletrabajo de los últimos meses, podemos sacarle mucho más partido, con una mayor productividad y permitiendo conciliar mejor la vida laboral y personal además de disminuir los desplazamientos y contribuyendo a un desarrollo más sostenible.

Los datos muestran que el teletrabajo aumenta la productividad un 13% siendo un beneficio tanto para la empresa como para el colaborador, siempre que se haga con método, hábitos y las herramientas adecuadas para su implementación. En el mercado existen numerosa oferta de herramientas tecnológicas para gestionar un grupo de trabajo virtual con eficiencia que permiten conocer el estado de las tareas de todos los empleados en tiempo real, administrar el estado de los proyectos y el flujo de tareas, y ofrecer feedback en tiempo real.

Las 3C’s: Compromiso, Colaboración y Comunicación

Aunque el 80% de las empresas ha tratado de adaptar su actividad para no parar frente al coronavirus potenciando el teletrabajo, el margen de mejora que hay es enorme. Según el Banco de España, hasta un 30,6% de los empleos podría desarrollarse desde el domicilio. Antes de la crisis del COVID19, la Encuesta de Población Activa ya mostraba que el porcentaje de ocupados que, al menos ocasionalmente, trabajan desde su residencia ascendía al 8,3 % en 2019, lo que representa un crecimiento de 2,4 puntos porcentuales desde 2009.

Por tipo de ocupación, el trabajo a distancia es más frecuente entre los autónomos, en las empresas pequeñas y entre las ocupaciones cualificadas. Una cifra muy por debajo de la media europea (13%) y muy alejado de niveles de los países del norte como Países Bajos o Suecia en donde más del 30% de los empleados desarrollan su actividad laboral de forma remota.

cuadro teletrabajo

Más allá de las características de cada sector, y de los beneficios que aporta, su implantación requiere de una delicada estrategia para aprovechar todo su potencial. El teletrabajo es mucho más que un ordenador portátil y una conexión a internet. Entre los factores críticos para su éxito destaca la gestión de la comunicación de las empresas con sus colaboradores como entre los propios colaboradores y equipos de trabajo. La comunicación tiene que hacerse cargo del estado emocional de las personas, contribuyendo a mitigar la sensación de trabajar en solitario, facilitar la productividad pero igualmente permitir la desconexión para acabar con las jornadas de trabajo interminables.

La tecnología nos ofrece una oportunidad de innovar procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, los ecosistemas de la innovación y de la colaboración no se improvisan. Requieren de una nueva gobernanza organizativa para desarrollar las actitudes, aptitudes y procesos que permitan adaptarse de forma rápida pero amable a la llamada nueva normalidad.

Prepararse para este mundo nuevo digital y con grupos de trabajo en remoto, requiere apostar por una nueva cultura organizativa basada en el compromiso, la colaboración y la comunicación

Prepararse para este mundo nuevo digital y con grupos de trabajo en remoto, requiere apostar por una nueva cultura organizativa basada en el compromiso, la colaboración y la comunicación. La sostenibilidad y la competitividad de una organización se basará así en un nuevo maridaje basado en la excelencia, la competencia y la cooperación gestionando el talento de una forma distribuida.  Los expertos apuntan además de réplicas de la crisis sanitaria y posibles nuevos confinamientos en los próximos años. Ya no podremos decir que no estábamos advertidos, por lo que tenemos que preparar nuestras organizaciones para futuras situaciones de caos.

Es un buen momento para hacer un balance y repensar las prioridades, las capacidades y las formas de trabajo de nuestras organizaciones para rediseñar las culturas y procesos para hacerlas verdaderamente resilientes. Trabajar como lo hacíamos antes, el business as usual, se ha demostrado que es obsoleto frente a los nuevos y viejos problemas. 

En los meses que vienen, ser inclusivos será una de las cualidades más importantes en los próximos tiempos. Esto es, ofrecer seguridad a las personas en tiempos de incertidumbre. El mantenimiento del puesto de trabajo es probablemente el factor de seguridad más importante y las empresas e instituciones tienen que implementar una reingeniería de procesos para hacer sus organizaciones viables y eficientes.

El teletrabajo emerge como un must para las organizaciones y hacer de la necesidad una nueva oportunidad. Pensemos despacio para actuar rápido, pero hagámoslo, va en ello la viabilidad y sostenibilidad de nuestras empresas y de la sociedad.

Empresa familiar: quién cuida de nuestro buen nombre

julio 20, 2019 Leave a Comment

Las empresas familiares son un pilar fundamental de la vida económica y social de muchos países tanto por su naturaleza como por un comportamiento que va más allá de los intereses de rentabilidad del negocio ya que suelen estar comprometidas tanto desde la perspectiva humana como social con sus colaboradores y generan un gran valor socio-económico en el territorio donde operan.

El gran reto de esas empresas suele ser sobrevivir a la tercera generación para lo que tienen que transitar de “empresa familiar” a “familia empresaria” profesionalizando la gestión. Algo nada fácil por la triple condición de familia, accionistas y trabajadores que se suele producir. Un estudio de la Universidad de Harvard que abarcó más de mil empresas familiares mostró que el principal motivo por el que estas empresas desaparecen lo constituyen los conflictos entre los miembros del clan familiar. Además, un 70% fracasan en el momento de traspasar el mando a la segunda generación por falta de preparación, con el consiguiente impacto reputacional al buen nombre de la familia.

Vivimos en un momento de disrupción y transformación digital, por lo que requiere adaptarse tanto desde la perspectiva de, la competitividad del negocio como de la reputación a la empresa y al buen nombre de sus dueños. Las empresas familiares trasladan y transmiten los valores familiares a sus compañías impregnando la cultura de las empresas. Es por ello que el propósito y el legado de las distintas generaciones y, por ende su reputación, constituyen un elemento central y diferenciador.

Por ello, es especialmente importante una correcta gestión de la comunicación para proteger la reputación y el buen nombre de las familias. Muchas de ellas no tienen todavía hoy profesionalizada ni protocolizada la estrategia de comunicación, y a pesar de que se han dado importantes avances en el terreno de la mejora del Gobierno Corporativo, la comunicación sigue siendo todavía una de las asignaturas pendientes en muchas de ellas. En el mundo de hoy los mercados y la sociedad exigen cada vez más transparencia, y la generación de confianza y la reputación, han venido para quedarse en el imaginario colectivo y en los negocios como uno los activos estratégicos de las empresas.

Las empresas familiares han sido reconocidas tradicionalmente por su credibilidad, integridad y contribución, pero tienen que mejorar en imagen y en transparencia. Hemos insistido en que la reputación es un intangible, un reconocimiento que se otorga por parte de los diferentes grupos de interés o la Comunidad, e igual que se consigue, se pierde, por lo que hay que desplegar una audaz e inteligente estrategia para protegerla. En ese sentido, hay que trabajar en tres dimensiones de la comunicación:

1-La comunicación en el seno de la familia empresaria para consolidar las relaciones

2-La comunicación entre la familia empresaria, la empresa y los colaboradores

3-La comunicación de la empresa familiar con el mercado y los distintos públicos de interés

Gestionar propiedad, administración y familia se convierte en un reto estratégico para el buen desarrollo del negocio, así como un elemento central en el compromiso de la propia familia con la empresa. Es indispensable la transmisión de los valores fundacionales y contribuir a la continuidad de la misma en la transición de la propiedad a las futuras generaciones. Las redes sociales son el lugar en el que se construyen o destruyen marcas y compañías, por lo que el storytelling ha pasado a ser también un must para la gestión de la reputación familiar.

Muchas empresas piensan ingenuamente que por el hecho de no estar en redes sociales nadie va a estar hablando de ellas. En un mundo hiperconectado, siempre va a haber alguien que va a hacer algún comentario, positivo o negativo sobre nosotros, por lo que tenemos que estar preparados para comunicar, escuchar e interactuar, para proteger la reputación de la empresa y el buen nombre familiar. Los espacios vacíos no existen, en el mundo hiperconectado e hipertransparente de hoy es recomendable anticiparse, por lo que la comunicación corporativa debería ser así el eje y el manto integrador del relato de la empresa familiar para responder a los nuevos retos del modelo de negocio y la promesa de valor de las compañías entre sus stakeholders.

Foto: Nexian.es