Un manual de crisis es como invertir en un buen seguro

Cuando descodificamos el actual entorno empresarial, podemos evidenciar que existen solo dos tipos de compañías; las que ya sufrieron una crisis, y las que están por sufrir una.

Pau Solanilla, fundador y director de Reputation Republik en Barcelona, España, lo advertía hace un tiempo en una entrevista para el medio digital The Objetive. “La cuestión no es si vas a tener que gestionar una crisis reputacional, sino cuándo y cómo”.

Acorde con la anterior premisa, toda empresa, sin importar su tamaño y mercado, debe estar preparada para enfrentar una crisis reputacional o una crisis de comunicación. De lo contrario, está poniendo en riesgo su rentabilidad y sostenibilidad futura.

Cuando afirmo que toda empresa debe estar preparada para afrontar una crisis, me refiero a que una crisis siempre debe estar protocolizada. Por lo tanto, el manual de crisis juega un papel protagónico en el plan de comunicación de crisis.

En síntesis, el manual de crisis funciona como una hoja de ruta para guiar a los de responsables de la empresa en los procedimientos, actuaciones y respuestas. Por ello, debe verse como una herramienta comunicativa de primer orden ante un escenario problemático.

Sus características básicas son: utilidad (que sea práctico), confidencial (uso privado de personas asignadas), metodología (qué se debe de hacer, protocolos de actuación, comunicación, etc), riesgos (escenarios posibles y previsibles de conflicto y su clasificación) e intransferible (debe ser único y adaptado para cada empresa).

La creación del manual de crisis es tan importante como su puesta en acción. Esto porque en él se contemplan todos los posibles escenarios de crisis que pueden llegar a impactar a la compañía.

Por ello, su construcción urge de implicación total y directa, así como apoyo de otros departamentos como riesgos, compliance, sostenibilidad, tecnología, comercial, legal, etc. Es un trabajo colaborativo, porque es necesario un amplio conocimiento de la empresa, del sector de actividad y los posibles riesgos que podrían enfrentar.

Esta “guía” de crisis, debe recoger un manual de funciones en el que se indique con claridad el rol de cada departamento; y a su vez, quién o quiénes van a convertirse en portavoces y representantes de la empresa, así como cuándo y bajo cuáles circunstancias.

Recordemos que si bien se prefiere trabajar con la figura de un solo portavoz para que asuma toda la carga de representación, existe la posibilidad de contar con más de uno por temas de experticia en temas complejos. Claro, esto sería siempre a criterio de la circunstancia y el análisis del experto que así lo justifique, ya que presenta una serie de complejidades.

Otros elementos imprescindibles que deben estar muy bien definidos y estructurados en el manual, son el comité y subcomités de crisis.  Se deben tener asignadas las personas permanentes del comité, así como identificados, preparados y entrenados a los que van a conformar los diferentes subcomités.

El comité de crisis tiene como prioridad prever y resolver estas situaciones de la manera más efectiva. Se toma en cuenta que el funcionamiento del comité debe estar orientado a ese resultado y que las consideraciones jerárquicas no deben frenar su desempeño.

Adicional, es importante tener un mapeo de expertos consultores y firmas consultoras especializadas en crisis, que califiquen para unirse al equipo y asesorar en temas específicos.

Todos estos elementos se deben completar con actualizaciones constantes y sesiones de formación en habilidades de comunicación, entrenamientos, relaciones con los medios y simulacros.

Un buen manual de crisis siempre va a generar una serie de ventajas para cualquier empresa. Aquí dos básicos a valorar:

1)  Comunicativo: Además de mejorar la comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos de dirección y entre los diferentes departamentos, también mejora la coordinación de los procesos/acciones que sea necesario llevar a cabo, así como los canales externos e internos.

2)  Estratégico: La empresa está preparada para afrontar imprevistos o situaciones que le afecten su rentabilidad y reputación. Es clave siempre tener presente la doble vertiente que siempre lleva pareja una crisis: la crisis en sí y cómo se gestiona esta. Además, otorga rapidez en la reacción, pero con conocimiento y preparación.

En una crisis o posible crisis, el tiempo de respuesta es un factor que puede determinar su desarrollo y nivel de impacto en la empresa. Así que, reaccionar con inmediatez es elemental para ganar el control de la información y lograr una comunicación efectiva, abierta y transparente, que minimice el impacto negativo.

Eso sí, reaccionar no es improvisar, y por eso es clave tener un manual de crisis bien elaborado que logre proteger la rentabilidad, la reputación y la operatividad de la empresa en cualquier mercado.

En conclusión, un manual de crisis es como adquirir un buen seguro. Porque a pesar de que se utilice en situaciones especiales, inclusive, no sepamos cómo ni cuándo lo vamos a necesitar, lo cierto es que es mejor estar preparados para saber cómo reaccionar y nunca improvisar y dejarlo a la suerte.

José Pablo García Roldán, Regional Manager de Reputation Republik para El Observador

La nueva era de la comunicación verde

La respuesta global al cambio climático exige ante todo un nuevo liderazgo público. La declaración de emergencia climática es un paso necesario pero insuficiente. Las instituciones no pueden ser únicamente potencias declarativas, tienen que liderar la emergencia de un nuevo paradigma con una nueva forma de comunicar.

Extracto del artículo publicado en Beers & Politics titulado “La era de la comunicación verde. Comunicar el cambio climático desde los gobiernos“.

Vivimos en un mundo cada vez más complejo y sofisticado que nos interpela a construir nuevas coherencias y nuevos relatos para gestionar los retos del presente así como las contingencias del futuro. La pandemia del coronavirus, además, nos ha desnudado como sociedad mostrando las vulnerabilidades y carencias de nuestros sistemas políticos y organizativos tanto públicos como privados.

Retos como la emergencia sanitaria y la emergencia climática no pueden afrontarse con las recetas o las ideas del viejo mundo, han quedado obsoletas. Necesitamos nuevas fórmulas que garanticen nuestra forma de vida preservando la cohesión social y territorial. Nuevas formas de generación de valor y nuevas prácticas para gestionar de forma coherente tecnología, capital humano y capital natural para luchar contra el cambio climático y gestionar la exposición a los nuevos riesgos climáticos.

Comunicación y liderazgo

La respuesta global al cambio climático exige ante todo un nuevo liderazgo desde lo público. La declaración de emergencia climática es un paso necesario pero insuficiente. Las instituciones no pueden ser únicamente potencias declarativas, tienen que liderar la emergencia de un nuevo paradigma político, social y económico. Un cambio de ideas, de discurso, de actitudes, de aptitudes, y por supuesto, de políticas, que debe ir acompañado de una nueva forma de comunicar.

No hay política sin comunicación. Pero la política es mucho más que comunicación. La política son valores que se acreditan con acciones y no puede quedar reducida a gestos, declaraciones o fotos. Son imprescindibles nuevas formas de gobernanza, nuevas políticas y formas de comunicación que desbordan las instituciones.

La lucha contra el cabio climático requiere una nueva cultura del liderazgo compartido. Un trabajo en red que haga confluir políticas públicas, responsabilidad empresarial, participación ciudadana, inversiones sociales, reformas legales y los procesos de innovación tecnológica para transformar nuestras economías y transitar rápidamente hacia modelos de desarrollo sostenibles.

La preocupación por el medio ambiente y la sostenibilidad están cobrando cada vez más importancia en todos los ámbitos de la sociedad a nivel global. Una oportunidad para las instituciones y los gobiernos para reconectar con los ciudadanos, con la economía real y con el territorio.

Hoy es más necesario que nunca una comunicación política e institucional que nos ayude a contextualizar el mundo actual y a identificar, diseñar, compartir y construir un nuevo proyecto colectivo basado en la sostenibilidad. Para ello, uno de los obstáculos al que nos enfrentamos es la falta de credibilidad y reputación de las instituciones. Los partidos o las instituciones tradicionales no ocupan lugar en la mente de los ciudadanos. No emocionan ni conectan, y como en tantos órdenes de la vida, los espacios vacíos no existen y los ocupan otros.

Los ciudadanos no queremos que nos traten como a niños, sino que nos hablen con claridad y honestidad. Como bien escribe Yubal Noah Harari: “en un mundo de informaciones irrelevantes, la claridad es poder”. Necesitamos que las instituciones y los gobiernos nos hablen con claridad y liderazgo.

El liderazgo en el terreno de la sostenibilidad y la lucha contra el cambio climático no se conseguirá con campañas publicitarias o simplemente con la comunicación política tradicional. En el mundo que emerge, la nueva comunicación verde se sustentará en las nuevas relaciones y la capacidad de construir coaliciones tanto en el mundo físico como en el digital.

Gobernar y conectar: un nuevo lenguaje institucional

Sin credibilidad los gobiernos pierden buena parte de su efectividad y capacidad de influencia. Hace falta que una narrativa y una nueva generación de referentes políticos e institucionales que den un paso al frente con nuevas actitudes y aptitudes para hacer creíble las palabras y los discursos de las instituciones y de los gobiernos.

Para que la sociedad reconozca el liderazgo de los gobiernos en la lucha contra el cambio climático, las instituciones tienen como gran reto ganar la batalla de las ideas y de la comunicación. Las palabras y el lenguaje de la política importan y mucho.

El poder y la influencia emanan en buena medida del lenguaje público y su capacidad para cartografiar los problemas y desplegar narrativas que generen políticas y acciones que tengan impacto en la vida diaria de la gente. Hay que visualizarlas, hacerlas tangibles y crear relatos que permitan impulsar procesos de cambio y transformación conciliando anhelos y voluntades.

El reto hoy consiste en desplegar una inteligencia política distribuida con iniciativas autónomas de proximidad, pero conectas entre sí en el que una buena estrategia de comunicación de coherencia y sentido al conjunto. Una comunicación institucional eficiente en tiempos de crisis tiene que conseguir mantener el vínculo emocional con la sociedad. Sin ella se pierde buena parte de la efectividad.

Hoy se trata de gobernar y conectar emocionalmente con los diferentes colectivos sociales y económicos. Narrar, contar, emocionar y compartir pequeñas historias con sentido estratégico. Las habilidades conversacionales y las palabras vuelven a ser fundamentales para crear nuevas conexiones y con ejemplaridad, tejer nuevas complicidades de forma transversal.

La era de la comunicación verde requiere de una nueva narrativa y ética de una transición económica, social y medioambiental justa. Narrativas bien pensadas y estructuradas que se multiplican en base a efectivas estrategias de comunicación en la televisión, la radio, campañas en redes sociales, iconografía gráfica, etc.

Comunicar y contar historias no es un trabajo que se improvise, requiere de una cuidadosa preparación y se necesita más disciplina y rigor para preparar un discurso. Las historias con valores y las políticas con alma, son una de las armas de persuasión masiva en esta nueva era de la economía de la atención.

Agenda 2030 Local: abordar los ODS desde el ámbito local

Una completa guía de la Red Vasca de Municipios Sostenibles facilita las pautas necesarias para la elaboración de una Agenda 2030 Local a partir de la adaptación de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y sus metas al contexto de los municipios. Asimismo, la guía también ofrece una adaptación de los Indicadores de Desarrollo Sostenible al contexto municipal y ofrece pautas para medir la contribución de los municipios a los ODS.

La Agenda 2030 ofrece en todos los niveles de la administración un marco homogéneo para la planificación del desarrollo sostenible. En el caso de los municipios, la Agenda 2030 integradora de varias políticas sectoriales, puede producir el cambio necesario para coordinar y transversalizar definitivamente aquellas políticas locales que contribuyen al desarrollo sostenible.

Mapear la acción local respecto a los ODS

En los municipios conviven varios instrumentos de planificación de diversa naturaleza y alcance, pero que en muchos de los casos acaban necesitando ser coordinados e incluso en ocasiones, ser integrados en planes de mayor alcance para garantizar una gestión eficaz tanto desde el punto de vista de los propios planes como de los mecanismos de coordinación y seguimiento que los acompañan.

El tamaño del municipio es también un factor importante porque normalmente hay una cierta correlación entre el tamaño del municipio y el número de planes vigentes existentes. En este apartado se presenta de manera orientativa un mapeo general de cómo los diferentes planes contribuyen a los ODS, análisis que puede servir de referencia a la hora de realizar el mapeo en cada municipio. En el caso de municipios pequeños, se debe tener en cuenta, además, que muchos de estos planes se abordan desde una entidad comarcal, siendo igualmente válida su consideración en términos de contribución a los ODS.

Elaborar el plan de Agenda 2030 Local

disponer de un Plan de Acción de Agenda 2030 Local es un sistema de indicadores para su seguimiento. Las acciones que se incluyen en un plan municipal normalmente forman parte de un plan estructurado a varios niveles.

De arriba hacia abajo, la estructura pretende plasmar en acciones ejecutables y medibles los retos y metas definidos en la formulación estratégica. El número de niveles en los que se estructura un Plan suele ser variable. En esta guía se adopta como estructura de referencia, una estructura a tres niveles configurados por líneas estratégicas, programas de actuación y acciones.

Líneas estratégicas. En el proceso de elaboración de la Agenda 2030 Local, una vez hayan sido revisados y adaptados los elementos que configuran la formulación estratégica, deberá continuarse el proceso por los elementos del Plan que más próximos están a la formulación estratégica. Tal es el caso de las líneas estratégicas, que suelen consistir en objetivos o líneas principales que direccionan el despliegue del plan hasta llegar al conjunto de acciones. Los objetivos que marcan las líneas estratégicas deben ser comprensibles, específicos, integradores y asociados a mejoras. Las líneas estratégicas, suelen constituir, además, el nivel más alto en la estructura de un Plan municipal.

Acciones: Las acciones de un plan constituyen el elemento operativo del plan. Las acciones pueden ser de diferente naturaleza, de tal forma que un plan de acción puede considerar acciones de sensibilización y educación, acciones de carácter normativo, acciones relacionadas con financiación, subvenciones e incentivos fiscales, realización de estudios, acciones de gestión, acciones sobre equipamientos e infraestructuras, integración de criterios en el planeamiento urbanístico, etc; y abordar diversos ámbitos temáticos, propios de la gestión municipal.

Medir la contribución del municipio a los ODS

A la hora de medir la contribución del municipio a los ODS, se necesitarán datos fiables y referencias que permitan analizar dichos datos.

Los datos, todos ellos organizados por ODS, pueden estructurarse de la siguiente manera:

Si bien, una visión más completa de la contribución de un municipio a los ODS viene dada por estos tres elementos, partiendo tan solo de los indicadores, puede ya realizarse un primer análisis. Realizar un primer análisis de su contribución como punto de partida al inicio del proceso.

En todo caso, y una vez completado el proceso y disponiendo de una Agenda 2030 Local, será interesante analizar la contribución a los ODS con el fin de elaborar y publicar reportes voluntarios y comunicar los resultados en el caso de que se considere oportuno, o como elemento para identificar áreas de mejora de la propia Agenda 2030 Local.

Para descargar la guía

Las 3 C’s del Teletrabajo: Compromiso, Colaboración y Comunicación

El teletrabajo ha irrumpido de forma abrupta en el mercado laboral. La crisis del COVID19 ha impuesto sin transición nuevas formas de vivir y trabajar, y algunas de ellas han venido para quedarse. Una de ellas es teletrabajo, una tendencia que ya venía al alza, pero que tenía que romper con barreras y prejuicios en muchas organizaciones. El shock producido por el confinamiento del coronavirus ha forzado a adaptarse abruptamente a una nueva realidad que transformará culturas y procesos.

Nuestras empresas y organizaciones no volverán a ser igual, y constituye una oportunidad que debemos aprovechar para mejorar la productividad, competitividad y sostenibilidad de nuestras organizaciones.

La flexibilidad y adaptabilidad serán dos de los factores clave en el futuro de las organizaciones

En los últimos años el teletrabajo se abría paso lentamente en la cultura empresarial sobre todo entre las grandes empresas, aunque había gran resistencia entre las pymes. Parecía que la tradición del presncialismo estaba muy arraigada. La crisis del COVID19, nos ha forzado a trabajar en remoto, pero sin la preparación y la capacitación necesarias para implementar el teletrabajo en un aprendizaje a trompicones e improvisado.

Las empresas y los trabajadores han tenido que hacer un learning by doing (aprender mientras se hace) y no siempre en condiciones fáciles. Pero a pesar de los problemas y la falta de experiencia para millones de personas, la valoración es positiva y va a suponer un empuje definitivo a nueva cultura organizacional y del management de las organizaciones en los próximos años. Un impulso que hay que aprovechar para sentar las bases de un teletrabajo eficiente mediante la combinación inteligente entre comunicación, coordinación y socialización.

La flexibilidad y adaptabilidad serán dos de los factores clave en el futuro de las organizaciones. Implantar el teletrabajo requerirá aprender a gestionar los equipos con un enfoque más crítico, promoviendo el trabajo en equipo flexibles, cambiantes y desde diferentes lugares. Una realidad que nos interpela para aprovechar la tecnología de manera mucho más efectiva y que nos permita reaccionar y gestionar futuras crisis de forma más rápida y eficiente. Hay que aprovechar estos meses para medir y valorar el impacto, los beneficios funcionales y emocionales del teletrabajo, así como los problemas o ajustes que hay que realizar para evitar las largas jornadas.

Lo que no se mide no se puede valorar y mejorar. Si medimos y aprendemos de este proceso forzado de teletrabajo de los últimos meses, podemos sacarle mucho más partido, con una mayor productividad y permitiendo conciliar mejor la vida laboral y personal además de disminuir los desplazamientos y contribuyendo a un desarrollo más sostenible.

Los datos muestran que el teletrabajo aumenta la productividad un 13% siendo un beneficio tanto para la empresa como para el colaborador, siempre que se haga con método, hábitos y las herramientas adecuadas para su implementación. En el mercado existen numerosa oferta de herramientas tecnológicas para gestionar un grupo de trabajo virtual con eficiencia que permiten conocer el estado de las tareas de todos los empleados en tiempo real, administrar el estado de los proyectos y el flujo de tareas, y ofrecer feedback en tiempo real.

Las 3C’s: Compromiso, Colaboración y Comunicación

Aunque el 80% de las empresas ha tratado de adaptar su actividad para no parar frente al coronavirus potenciando el teletrabajo, el margen de mejora que hay es enorme. Según el Banco de España, hasta un 30,6% de los empleos podría desarrollarse desde el domicilio. Antes de la crisis del COVID19, la Encuesta de Población Activa ya mostraba que el porcentaje de ocupados que, al menos ocasionalmente, trabajan desde su residencia ascendía al 8,3 % en 2019, lo que representa un crecimiento de 2,4 puntos porcentuales desde 2009.

Por tipo de ocupación, el trabajo a distancia es más frecuente entre los autónomos, en las empresas pequeñas y entre las ocupaciones cualificadas. Una cifra muy por debajo de la media europea (13%) y muy alejado de niveles de los países del norte como Países Bajos o Suecia en donde más del 30% de los empleados desarrollan su actividad laboral de forma remota.

cuadro teletrabajo

Más allá de las características de cada sector, y de los beneficios que aporta, su implantación requiere de una delicada estrategia para aprovechar todo su potencial. El teletrabajo es mucho más que un ordenador portátil y una conexión a internet. Entre los factores críticos para su éxito destaca la gestión de la comunicación de las empresas con sus colaboradores como entre los propios colaboradores y equipos de trabajo. La comunicación tiene que hacerse cargo del estado emocional de las personas, contribuyendo a mitigar la sensación de trabajar en solitario, facilitar la productividad pero igualmente permitir la desconexión para acabar con las jornadas de trabajo interminables.

La tecnología nos ofrece una oportunidad de innovar procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, los ecosistemas de la innovación y de la colaboración no se improvisan. Requieren de una nueva gobernanza organizativa para desarrollar las actitudes, aptitudes y procesos que permitan adaptarse de forma rápida pero amable a la llamada nueva normalidad.

Prepararse para este mundo nuevo digital y con grupos de trabajo en remoto, requiere apostar por una nueva cultura organizativa basada en el compromiso, la colaboración y la comunicación

Prepararse para este mundo nuevo digital y con grupos de trabajo en remoto, requiere apostar por una nueva cultura organizativa basada en el compromiso, la colaboración y la comunicación. La sostenibilidad y la competitividad de una organización se basará así en un nuevo maridaje basado en la excelencia, la competencia y la cooperación gestionando el talento de una forma distribuida.  Los expertos apuntan además de réplicas de la crisis sanitaria y posibles nuevos confinamientos en los próximos años. Ya no podremos decir que no estábamos advertidos, por lo que tenemos que preparar nuestras organizaciones para futuras situaciones de caos.

Es un buen momento para hacer un balance y repensar las prioridades, las capacidades y las formas de trabajo de nuestras organizaciones para rediseñar las culturas y procesos para hacerlas verdaderamente resilientes. Trabajar como lo hacíamos antes, el business as usual, se ha demostrado que es obsoleto frente a los nuevos y viejos problemas. 

En los meses que vienen, ser inclusivos será una de las cualidades más importantes en los próximos tiempos. Esto es, ofrecer seguridad a las personas en tiempos de incertidumbre. El mantenimiento del puesto de trabajo es probablemente el factor de seguridad más importante y las empresas e instituciones tienen que implementar una reingeniería de procesos para hacer sus organizaciones viables y eficientes.

El teletrabajo emerge como un must para las organizaciones y hacer de la necesidad una nueva oportunidad. Pensemos despacio para actuar rápido, pero hagámoslo, va en ello la viabilidad y sostenibilidad de nuestras empresas y de la sociedad.

10 consejos para la gestión reputacional de los establecimientos turísticos

Las redes sociales es el lugar donde se construye o se destruye la reputación de una marca. Algo que es especialmente relevante para los establecimientos turísticos, donde los comentarios negativos pueden dañar irremediablemente la reputación de un hotel o un restaurante causando un importante impacto financiero e incluso comprometiendo la sostenibilidad del negocio.

La reputación on-line constituye hoy un must en la gestión turística y por lo tanto requiere de una planificación y gestión profesional de la misma. Ya no es suficiente con saber gestionar el negocio sino cuidar y proteger su identidad pública, esto es, su posicionamiento y atributos en mercados conversacionales e hiperconectados. De acuerdo con expertos del sector turístico como Expedia, las valoraciones on-line de los clientes o usuarios que puntúan entre un 4 y un 5 de valoración positiva, generan más del doble de conversión que aquellas que se sitúan entre un 1 y un 2, y cada punto en que se incrementa la valoración tiene un impacto entorno añ 9% en el precio de la tarifa de los servicios. Así pues, contar con una buena reputación tiene un impacto directo sobre la rentabilidad del negocio.

Muchos grupos turísticos cuentan ya con equipos de comunicación o personas que velan por la reputación y la imagen de sus empresas. Sin embargo, no siempre la gestionan de manera eficaz o profesional. Proteger la reputación no depende tanto del presupuesto de una compañía o de un establecimiento turístico, como de las habilidades de gestionar de forma empática e inteligente la identidad pública. Es por ello que Reputation Republik recomienda tener en cuenta el decálogo de la gestión reputacional on-line:

  1. La reputación no es responsabilidad del departamento o responsable de comunicación, es una tarea de todos y cada uno de los colaboradores de la empresa. Cualquier punto de contacto es una oportunidad para ganar o erosionar la reputación y cada uno tiene una responsabilidad para hacer que la experiencia del cliente sea memorable.
  2. La gestión de la imagen y la reputación de una empresa o establecimientos turístico no se improvisa, se gestiona. Para ello, debe existir una estrategia, planificación, formación y gestión inteligente de la misma creando y reforzando los valores de la empresa. Cuando existe un problema reputacional, todos deben saber cual ha de ser su rol y la forma de reaccionar y gestionarla.
  3. Es imprescindible escuchar y monitorear en tiempo real que se dice de nosotros tanto en redes sociales como en medios o micro-medios digitales y conversar con los clientes agradeciendo los comentarios, ya sean positivos o negativos.
  4. En caso de comentarios negativos es importante reaccionar rápidamente y de forma empática con el cliente. En caso que las quejas sean fundadas, es bueno disculparse por el inconveniente y comentar las medidas correctoras que se van a tomar. Una forma de evitar esos comentarios es solicitar una valoración antes de que abandone el establecimiento si es posible.
  5. En ningún caso hay que discutir con el cliente en las redes sociales abiertas o tomarse de forma personal los comentarios. En la medida de lo posible hay que invitar al cliente a conversar de forma privada.
  6. Replica o da visibilidad a los comentarios positivos de los clientes y sigue conversando con ellos, son los mejores prescriptores de tu negocio. Las encuestas de satisfacción on-line pueden ser útiles pero tienen poco un bajo grado de respuesta.
  7. La persona o personas que gestionan los perfiles públicos e interactúan con los clientes o potenciales clientes deben formarse en conocer los servicios y valores de la compañía. Deben escribir con propiedad y gestionar de forma empática las conversaciones o interacciones con un lenguaje positivo.
  8. Conversar forma parte de la experiencia del cliente por lo que hay que personalizar las respuestas y evitar los mensajes precocinados y repetitivos.
  9. Crear contenido y participar en conversaciones te ayudará a aumentar tu reputación online. Contar y distribuir historias es una buena forma de generar engagement con tus públicos de interés. Las historias generan lazos emocionales y las buenas historias se comparten. Pero atención, son las personas las protagonistas de las historias, no es la empresa.
  10. Colabora, comparte y mejora. Las informaciones interesantes que veas compártelas y genera valor compartido. Aprende de los demás. No tienes que generar tú solo todos los contenidos.

 

Internet es un extraordinario escaparate global para un establecimiento turístico, pero vale la pena recordar que la reputación es mucho más que lo que hacemos o contamos en las redes sociales. Es la consecuencia de cómo desplegamos con coherencia el conjunto de acciones que realizamos dentro y fuera de la red, esto es, en el mundo online y en el mundo off-line, en definitiva, cómo nos relacionamos con el entorno.

 

La reputación es fundamentalmente cómo nos perciben los demás, por lo que una adecuada gestión de nuestra imagen pública es importante para proyectar confiabilidad. Hoy se valoran especialmente aquellos perfiles que proyectan una imagen acorde con los valores e ideales que proclaman en las diferentes comunidades en las que interactúan.

 

Empresa familiar: quién cuida de nuestro buen nombre

Las empresas familiares son un pilar fundamental de la vida económica y social de muchos países tanto por su naturaleza como por un comportamiento que va más allá de los intereses de rentabilidad del negocio ya que suelen estar comprometidas tanto desde la perspectiva humana como social con sus colaboradores y generan un gran valor socio-económico en el territorio donde operan.

El gran reto de esas empresas suele ser sobrevivir a la tercera generación para lo que tienen que transitar de “empresa familiar” a “familia empresaria” profesionalizando la gestión. Algo nada fácil por la triple condición de familia, accionistas y trabajadores que se suele producir. Un estudio de la Universidad de Harvard que abarcó más de mil empresas familiares mostró que el principal motivo por el que estas empresas desaparecen lo constituyen los conflictos entre los miembros del clan familiar. Además, un 70% fracasan en el momento de traspasar el mando a la segunda generación por falta de preparación, con el consiguiente impacto reputacional al buen nombre de la familia.

Vivimos en un momento de disrupción y transformación digital, por lo que requiere adaptarse tanto desde la perspectiva de, la competitividad del negocio como de la reputación a la empresa y al buen nombre de sus dueños. Las empresas familiares trasladan y transmiten los valores familiares a sus compañías impregnando la cultura de las empresas. Es por ello que el propósito y el legado de las distintas generaciones y, por ende su reputación, constituyen un elemento central y diferenciador.

Por ello, es especialmente importante una correcta gestión de la comunicación para proteger la reputación y el buen nombre de las familias. Muchas de ellas no tienen todavía hoy profesionalizada ni protocolizada la estrategia de comunicación, y a pesar de que se han dado importantes avances en el terreno de la mejora del Gobierno Corporativo, la comunicación sigue siendo todavía una de las asignaturas pendientes en muchas de ellas. En el mundo de hoy los mercados y la sociedad exigen cada vez más transparencia, y la generación de confianza y la reputación, han venido para quedarse en el imaginario colectivo y en los negocios como uno los activos estratégicos de las empresas.

Las empresas familiares han sido reconocidas tradicionalmente por su credibilidad, integridad y contribución, pero tienen que mejorar en imagen y en transparencia. Hemos insistido en que la reputación es un intangible, un reconocimiento que se otorga por parte de los diferentes grupos de interés o la Comunidad, e igual que se consigue, se pierde, por lo que hay que desplegar una audaz e inteligente estrategia para protegerla. En ese sentido, hay que trabajar en tres dimensiones de la comunicación:

1-La comunicación en el seno de la familia empresaria para consolidar las relaciones

2-La comunicación entre la familia empresaria, la empresa y los colaboradores

3-La comunicación de la empresa familiar con el mercado y los distintos públicos de interés

Gestionar propiedad, administración y familia se convierte en un reto estratégico para el buen desarrollo del negocio, así como un elemento central en el compromiso de la propia familia con la empresa. Es indispensable la transmisión de los valores fundacionales y contribuir a la continuidad de la misma en la transición de la propiedad a las futuras generaciones. Las redes sociales son el lugar en el que se construyen o destruyen marcas y compañías, por lo que el storytelling ha pasado a ser también un must para la gestión de la reputación familiar.

Muchas empresas piensan ingenuamente que por el hecho de no estar en redes sociales nadie va a estar hablando de ellas. En un mundo hiperconectado, siempre va a haber alguien que va a hacer algún comentario, positivo o negativo sobre nosotros, por lo que tenemos que estar preparados para comunicar, escuchar e interactuar, para proteger la reputación de la empresa y el buen nombre familiar. Los espacios vacíos no existen, en el mundo hiperconectado e hipertransparente de hoy es recomendable anticiparse, por lo que la comunicación corporativa debería ser así el eje y el manto integrador del relato de la empresa familiar para responder a los nuevos retos del modelo de negocio y la promesa de valor de las compañías entre sus stakeholders.

Foto: Nexian.es